La famosa Y = f(X) + ε en Six Sigma ¿elegancia o superchería?

Hace unos años, me pasó un evento que nunca se me va a olvidar. Para esa época estaba en el área de mantenimiento aeronáutico y estaba (como decimos en mi país) súper fiebrúo (muy emocionado/dedicado) con los temas relacionados al Seis Sigma.

Yo estaba en el departamento de ingeniería conversando con unos de mis colegas de la época, explicándole unos temas y recuerdo que quise plantear todo en “términos” de la metodología de Six Sigma. En medio de la presentación uno de mis compañeros/oyentes de nacionalidad estadounidense me dijo algo así como “a mí eso de Six Sigma nunca me ha gustado, siempre está el “mumble jumble” estadístico”, para ese momento, nos reímos bastante ya que la interpretación que él nos dio, era que consideraba a las matemáticas subyacentes tras el modelo muy complejas o en su defecto, había que tener cierta robustez numérica para su uso, de lo contrario no se entendería la solución o en su defecto la “sofisticación” de las herramientas utilizadas, le generaban desconfianza.

Yo (siendo bien sincero), muchos años después, creo que el proceso de certificación formal en Seis Sigma no garantiza en su totalidad la calidad en el uso de las conceptos matemáticos tras las herramientas estadísticas, y de eso podríamos hablar muchísimo, temas como: la suposición de la normalidad de los datos, el uso teórico vs el real del Cp, la famosa y “mística” 1,5 desviaciones en el largo plazo (tema pendiente en la actualización del cuerpo de conocimiento), el problema entre variabilidad (desde el enfoque Deming) entre otras cosas que tienen lagunas o lugares grises que requieren estudios serios y con basamento científico que prueben tales afirmaciones.

El tema que me ocupa hoy, surgió por una imagen que ví por allí en una red social (Linkedin específicamente), y en especial a un comentario que hacía un especialista en Seis Sigma. Al respecto. Básicamente la imagen es la famosa Breakthrough Equation: Y = f(X) + ε. Y la persona comentaba algo así, como que después que eres black belt no puedes dejar de pensar en los problemas sino a través de esa fórmula.

Ciertamente, Six Sigma plantea como postulado inicial la ecuación anteriormente expuesta como la base de la resolución de los problemas. Pero, atentos, esta es una forma determinista de aproximarse a un sistema, y de hecho, es una forma determinista “fuerte”, que parte del paradigma en el cual si conocemos la entrada a un sistema podemos controlar sus salidas. Esto no es ni bueno ni malo, es una forma de aproximarse a una solución. Pero,  ¿si la situación o comportamiento del sistema es estocástico? (hay cualquier cantidad de sistemas, que hoy por hoy son prácticamente aleatorios) ¿Por qué esta diferenciación es tan importante?, pues bien, básicamente por las implicaciones estadísticas que tiene el concepto de determinismo entre las entradas-salidas de un sistema.

¿Cómo empieza esto?

De acuerdo a la ecuación hay que “mirar” detrás de cada resultado. Examinar los insumos, el proceso y el error que se combinan para generarlo. sI Ud. logra descifrar estas distintas interacciones, usted puede comenzar a posicionarse para controlar el resultado la próxima vez. La comprensión (y su modelaje matemático) tras la relación causa-efecto de la raíz es el primer paso para controlar los resultados (al menos dentro de este paradigma)

Luego, hay que identificar la o las relaciones de causalidad. Y ¡venga! que hay que tener cuidado, porque dependiendo de sus conocimientos en estadística el no confundir coincidencia con causa y el efecto, puede ser crucial. El hecho de que dos eventos ocurren juntos no quiere decir que uno hizo que el otro se diese. Muchas personas, consultores, gurúes, a menudo asumen que los eventos que están en estrecha relación – ya sea espacial o temporalmente – de alguna manera están también conectados causalmente

Estas suposiciones equivocadas se llaman delirios supersticiosos (el término latino es non causa pro causa, lo que significa “no causa por la causa”)

De esto hay todo un rollo, porque mas allá de ciertos “supuestos” cuestionables que plantea la metodología desde el punto de vista estadístico (para curarse en salud yo recomiendo leer los trabajos del Prof. Donald Wheeler, cualquiera de sus libros, no tienen pérdida…algo así como leer a Mintzberg si se quiere aprender algo de Gerencia a punta de teoría), lograr separar algo “estadísticamente válido” de una “casualidad” es muy relevante.

Es tanto así que incluso si dos variables están correlacionadas con una demostración estadística comprobable seria y veraz, no necesariamente tienen una relación causal. Uno puede fluctuar en relación con el otro debe únicamente a la casualidad. O cada variable puede estar fuertemente afectada por una o más otras variables fuera (o confusión) que no han sido todavía identificados. ¿Te habías quedado loco? decía un gran escritor «Hay tres clases de mentiras: las mentiras, las malditas mentiras y las estadísticas».

Sin embargo, una conexión causal probablemente existe si se puede establecer de forma robusta las siguientes condiciones:

  • Existe una explicación razonable de causa y efecto.
  • La conexión pasa bajo diferentes condiciones ambientales.
  • Usted ha descartado posibles variables de confusión.

Una manera de determinar estas condiciones es a través del diseño de experimentos donde se expongan grupos fuertemente similares entre sí en términos de las variables más importantes a diferentes condiciones y luego analizarlos para ver si la variable de interés lleva a cabo de manera diferente. Uno o más grupos de control también se mantienen constantes y no sometido a tratamiento.

Como recomendación, si estás en este mundillo de la mejora continua y te gusta lo de six sigma ¡bien! pero no salgas a la calle sin tu diseño de experimentos, porque si me cuentas relaciones y no me muestras el diseño yo no te creo😛

Etiquetado , , ,

¿Respeto por la gente? ¡Disciplina! No confundais la leche con la magnesia

Me llama mucho la atención, el énfasis actual en el tema de “la gente” dentro del contexto del pensamiento esbelto. No porque no sea clave o importante (de hecho es el centro de la cosa), pero muchos especialistas, gúrus, expertos, etc lo mencionan como si hubiesen descubierto América.

De esto no hay nada nuevo. De hecho, la genialidad de Ford (en mi opinión personal uno de los padres originales del pensamiento esbelto occidental) lo tenía perfectamente claro (no es casual que la jornada laboral hoy por hoy sea parte de su legado, entre muchas otras cosas), sólo imagínense el impacto de su trabajo que para el año 1911 Sakichi Toyoda visita a la planta de Henry, y le molan muchos sus ideas, (un genio copiando a otro genio). Cuento corto: aparece en 1936 la primera “casa de la calidad” donde en el techo se lee “remover el desperdicio/respeto por la gente“. Así que nada nuevo en esto. Si queremos ir un poco más atrás en la historia, 14 años de entrenamiento se utilizaban en la naviera real veneciana para formar un “maestro” artesano (hago referencia a este detalle ya que aquí se tiene como el origen del lean , sí, nace en Europa en el año 1101, no en Asia o América, claro es sólo un detalle para los curiosos ya que para este momento de la historia es totalmente irrelevante esta info, pero igual no deja ser llamativa)

Entonces está claro el hecho de que la gente es el corazón de la cosa, pero ¿es en realidad así?. En todas las modas, hypes, trends o lo que sea, el tema de la gente está en boga (y no es para menos) ya que de acuerdo al Gallup World Poll sólo el 13% de las personas está realmente comprometidas con las organizaciones, con lo cual podemos inferir que no lo estamos haciendo muy bien. Basta entrar a Linkedin para ver la lluvia (torrencial) de ofertas de cursos, talleres, workshops, etc de como ser mejor empleado o empleador, como hacer trabajo en equipo, etc, etc hasta una “perla” que hace creer que la palabra “jefe” es mala y la de “líder” es buena, ergo, todos debemos ser líderes ¿WTF?.

Pero en el pensamiento esbelto ¿cómo es la cosa? bastante simple: la dictadura del estándar. Porque resulta que el pensamiento esbelto se soporta bajo el paradigma de la velocidad requerida por el cliente. Tan sencillo como eso. ¿No les parece mucho?, bueno imaginemos una carrera de Fórmula 1 donde algunos de los mecánicos de pits, en plena vuelta, se ponen creativos y ahora no se colocan en su posición sino en otra dónde se sientan más cómodos. Resultado: Anarquía.

¿Y es que la creatividad es anti lean? o es que ese impulso humano de la transformación ¿se suprime ante el orden y la estructura?, en mi opinión muy personal hay algo de cierto en eso, ya que para que un proceso sea repetible, reproducicle y pronosticable requiere orden, limpieza….5’s pues. No un caos creativo o soluciones democráticas ¿contradictorio?, no, en lo absoluto, este es el origen en el uso de las 5’s en casi todas las fases, etapas o “columnas” de una implementación de mejora continua, porque de forma invisible, está la transformación del ser humano a través de sus hábitos y conductas, es decir, un modelo de disciplina que busca “garantizar” que las cosas se hagan igual de la “mejor forma concertada posible” y garantizar el flujo. ¿Innovación? ah! esa es otra historia, muy diferente, sino le preguntan a mi amigo Rowan Gibson y les va a explicar muy bien porque el lean-six sigma no es para hacer ricas a las empresas (lo dice él, yo le creo bastante)

Primer recordatorio: 66 días se requieren para crear un hábito ¡no es poca cosa!, y es que el pensamiento esbelto para que sea exitoso consiste en mantener un montón de hábitos funcionando en simultáneo. Segundo recordatorio: la masa crítica para impulsar un cambio una organización, es el 30% de la plantilla aproximadamente

Como el compartir (responsablemente) nos hace fuertes, les anexo la plantilla para hacer un Lean assesment que está buenísima para organizarnos

Etiquetado , , , , ,

¿Qué es eso del Gemba? El origen “físico” de la creación del valor

Para aclarar: siempre he sido un opositor (al menos en el contexto práctico/real/diario) de usar expresiones que no sean del conocimiento de todos, ya que creo que hay bastante tensión en la implementación de una mejora como para adicionar mas leña al fuego con palabras raras o que denotan rechazo. Respeto quienes creen en esa forma de enseñar, pero no la comparto.

Ahora en un sentido más académico o llamémosle de investigación, conocer el léxico en el lenguaje original puede agregar mucho valor en la comprensión de los conceptos. De hecho, el caso del japonés es muy rico en términos de contenidos ya que sus sinogramas (kanjis) ofrecen una cantidad de información realmente genial (la de kaizen es absolutamente increíble)

Bueno al post. El tema que aquí nos concierne es el de la palambra “gemba”.El gemba (en masculino) significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción, ¨donde ocurre la magia”. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. ¿Y en TI? bueno, si es en la generación de un software “el gemba” es el sitio donde se “echa el código” ¿suena abstracto? piensa en un contact center, para que imagines “el gemba” entonces😉

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el status quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Etiquetado , , ,

5’s en la práctica: todo inicia con una plantilla

Una de las cosas geniales de las que se puede apreciar el pensamiento esbelto es sobre su universalidad y facilidad de uso. ¿pensamiento esbelto en desarrollo de software? ¡claro! llámelo “agile”, ¿pensamiento esbelto en emprendimiento? ¡claro! llámelo “lean startup”, ¿pensamiento esbelto en entornos de oficina? ¡claro! llámelo “lean office”, y así sucesivamente. Esta forma de pensar, o como suelo decir: “esquema mental” es lo que ha hecho que hoy por hoy sea tan ampliamente difundido y disponga de gran diversidad de bibliografía, expertos, consultores, etc. Aunque (en una visión muy personal) pienso que los conceptos están bien maduros y lo que hay, al menos en libros, charlas y  conferencias es una reutilización/repetición/reciclaje de los mismos conceptos una y otra vez (venga, este no es el tema de este post, pero es algo que estoy cocinando para otro)

Dentro de las diferentes herramientas que dispone el pensamiento esbelto están las clásicas 5’s (que no son 5 son 9, pero las otras 4 son más equipo-filosóficas), que son la base sobre la que se soportan muchísimas de las prácticas que el “lean journey” empresarial va ofreciendo

En muchos talleres y libros explican continuamente las “eses” su significado, símbolo y las tradicionales fotos. Pero ¿Cómo empezar? ¿por dónde iniciar?. La mejor forma (y que no sea un quebradero de cabeza) es a través del uso de una plantilla en excel o numbers o cualquier cosa que permita sumar.

De esta manera podemos resolver dos cosas fundamentales en cualquier inicio de un proyecto o deseo de mejora continua: 1) Construir una linea base que nos indique el estado actual de las cosas (que no implica que sea malo o bueno) pero nos da un “piso” y 2) Una base matemática sobre la cual poder medir (y es que este es el punto flaco del “pensamiento esbelto” la fundamentación numérica no es tan robusta como otras metodologías)

A continuación les comparto el link a una plantilla para dos escenarios: 5s aplicado al entorno manufacturero (el clásico) y 5s aplicado al entorno de oficina (no tan clásico aún)

5’s Audit Form

Si te gusto el post compártelo, y si te parece el archivo útil mejóralo

Etiquetado , , ,

R-Studio: Paul’s tips & tricks

R-Studio: Paul’s tips & tricks

I'm Paul Chung.

Source: http://www.rstudio.com

I’ve been using R-Studio for quite a while now, and have consequently become pretty familiar (and yes, fond) of this most excellent R IDE. Over that time, I’ve found a handful of super useful tweaks and options that has made working in R-Studio a true joy. At this point, if you’re asking yourself, “what the heck is R?” than the rest of this post will probably mean nothing to you; for everyone else, read on!

Ver la entrada original 599 palabras más

Etiquetado

Neuroinnovación: Planificación disruptiva

En esta presentación está a segunda parte de mi ponencia en el 8vo Congreso de Gerencia de Proyectos realizado este domingo en la Universidad Metropolitana. Aquí se plantean el uso de herramientas asociadas a la mejora y optimización del recurso más valiosos: los equipos de trabajo

Planificación Disruptiva: una alternativa ante la imposibilidad de gestionar el tiempo

¿Por qué fallan tanto los proyectos?, ¿Por qué hay personas que son tan desorganizadas?, Se que hay que hacer algo, pero lo dejo de último. Son muchas las inquietudes que trato de abordar en la presentación, ya que (por lo menos en mi opinión) hay mucha tela que cortar en la gerencia de proyectos y que no se está abordando apropiadamente

Etiquetado , , , , , ,

TOC: Mitos y Realidades (II Parte)

Kaizen concepts - change for the better La Teoría de las restricciones es un conjunto de conocimientos casi “benditos” para cualquier gerente, ya que nos ofrece una visión clara de que atacar a través del sentido común (como dirían por ahí…el menos común de los sentidos)De allí viene un mito muy poderoso para vender pero con una gigantesca probabilidad de fracaso:

Los planes de eficiencia “global” en la organización, es decir, el momento en el cual a cualquier Director o Gerente “emprende” su gesta “heroica” de organizar toda la empresa a la vez.

Y ante esta situación voy a utilizar una oración bien simple: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma en lo absoluta, solo promueve el crecimiento de entropía o degeneración sistémica ¿porqué? debido a que no “todo” puede estar malo en una organización, si fuese así, ella ya habría desaparecido.

Dentro de la visión de la teoría de restricciones son prácticamente dos (02) los enemigos a vencer:

  • La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
  • La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores, clientes, accionistas de empresas, etc.

¿Y la variabilidad o la gestión de ésta no corresponde solo a seis sigma?

El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles.  Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular.

Las conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción.

La respuesta a la pregunta anterior: es no!, en lo absoluto. TOC y Seis Sigma son metodologías complementarias si bien el DMAIC es la base para la implementación de Seis Sigma, la TOC tiene herramientas originarias que nos complementan la visión de las oportunidades de mejora y sus distintas alternativas (que siempre existen), entre las herramientas podemos destacar:

  1. Árboles de Realidad Actual
    Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones
  2. Evaporación de Nubes
    Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
  3. Árboles de Realidad Futura
    Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.
  4. Árboles de Prerrequisitos
    Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
  5. Árboles de transición
    Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

Ya para concluir la reseña menciono el poema del gran genio Goethe “Nunca nos engañan, nos engañamos a nosotros mismos”. Si tenemos este pensamiento en mente durante la ejecución de un proyecto, nos podremos evitar “bastante” desperdicio.

La recomendación para leer está semana: buyology! excelente libro del profesor Lindstrom (apartado un poquito del tema usual de conversa de este blog), pero que no podemos dejar de pasar por alto, ya que el valor de un producto poco está asociado a variables como precio u excelencia operativo (irónico verdad?), tema abordado por el neuromarketing y muy limpiamente explicado en este libro 100% recomendado.

TOC: mitos y realidades (I parte)

Empezemos con una idea principal: El término restricción no es sinónimo de escasez, no aplica sólo a máquinas y por definición todo sistema tiene al menos una restricción, porque de lo contrario, la generación de riqueza (expresada en unidades monetarias) sería infinita.

En la TOC hay 03 variables (indicadores) claves: el trúput (throughput), los inventarios (en todas sus denominaciones) y los gastos operativos. Recordemos que el trúput es la velocidad con que el sistema genera dinero a través de las ventas (trúput se podría traducir como procesamiento). La palabra clave implícita es la velocidad, es decir, que tan rápido se mueve el inventario en la cadena de valor y es transformado en riqueza, con lo cual, el flujo de caja será consecuencia de la velocidad de este proceso.

¿Podemos hablar de Lean-TOC?

Tienen cosas en común. Tienes visiones diferentes en la ejecución (de hecho la contabilidad en lean es la tradicional contabilidad de costos, en TOC tiene su propio esquema de cuentas). Comparten la misma meta: Crear valor. En lean (como filosofía al fin) hace centro en el ser humano. TOC (como esquema de pensamiento) hace centro en la creación de dinero. En ambos casos, nada es ni bueno ni malo. Sólo que recordemos que la trilogía empresarial tiene tres dimensiones básicas: procesos, tecnología y gente, que combinadas sabiamente crean utilidad.

¿Podemos hablar de TOC-Seis Sigma?

Se interceptan en la búsqueda de la excelencia operacional/organizacional. En Seis Sigma la estadística ofrece la robustez de sus soluciones. En TOC la visión es más estratégica en lo humano y su dimensión creadora. Comparten la misma meta: Crear Valor, pero TOC apuesta a la velocidad con que se mueve el dinero como palanca funcional, en Seis Sigma se apunta al control de la variación  (con su trade-off característico). Para nada es casual que los niveles sigma de un procesos tengan un %Yield (%rendimiento) asociado y que el troughput yield (rendimiento en cadena) sea un factor determinante en la productividad de una línea o servicio.

¿Por donde empezar en TOC?

Entender a la TOC es buscar comprender a su creador Eliyahu Goldratt. Sus libros: son muchos! y recomendado: The Goal (la meta). Allí como cual novela (literalmente) plantea el concepto de la restricción y su visión de como ésta subyuga la competitividad (incluso la personal, recordemos que la competitividad más allá de la visión de Porter de crear entes monopólicos, ésta se plantea como un estado mental fuertemente orientado al logro). Gracias a los recursos tecnológicos de hoy les dejo el acceso via youtube de la película (muuuuy resumida) del libro anteriormente mencionado para su disfrute:

¿TOC a la Venezolana?

Uno de los grandes puntos de quiebre en mi país (Venezuela), es lo relacionado al cóctel Control de Cambio-Gestión aduanera-importaciones. Puede sonar extraño para aquellos que nos desconocen pero acceder a moneda extranjera en Venezuela es un proceso bastante engorroso y restringido en cuando a volumen y montos. Por lo cual, el tema de inventarios es muy álgido.

Si queremos hablar del inventario y sabemos que una alta rotación acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta , lo fija el mercado o el Estado, entonces debemos manejar un inventario al mínimo necesario, lo que se traduce en ciclos de compra de insumos y materias primas con una frecuencias y periodicidades muy altas, con forecast densos en planificación pero muy cortos en alcance, esto nos permite adicionalmente la mejor utilización de los recursos escasos y poder ser lo suficientemente flexibles ante los cambios de entorno (estatales, mercado, competencia o políticos), con foco en el capital de trabajo (entendido como una restricción activa por sus  limitaciones propias). Es decir, todo esto se basa en acelerar la tasa de retorno del dinero, en función de inventarios bajos (comprando mas frecuentemente), pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. ¡Menudo objetivo!.

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 414 seguidores