Seis Sigma ya tiene su estándar la ISO 13053:2011 (Repost)

Seis Sigma fue desarrollado por Motorola en el año 1986 para mejorar los procesos de manufactura con una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million). Hoy, la metodología es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamaño en todo tipo de procesos y servicios para:

  • Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadísticas.
  • Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
  • Prepararse para la incertidumbre.
  • Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
  • Eliminar desperdicios, defectos y errores.

“Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crónicos del negocio, ” dice el Dr. Michèle Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomité que desarrolló el estándar, “ Las Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfacción del cliente para ser mas competitivos.”

“Aunque Six Sigma ha existido por algún tiempo, desarrollar esta guía de buenas prácticas bajo un estándar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodología. La marca ISO es respetada y reconocida mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Además, La publicación de la metodología Six Sigma como un estándar ISO incrementará el uso de la metodología en una forma coherente, reducir la fragmentación, y proveer a los usuarios una guía de buenas prácticas mas armonizada,” concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos financieros (reducción de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadísticas para manejar la incertidumbre. La implementación involucra el establecimiento de una infraestructura con roles y responsabilidades específicos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estándar, ISO 13053:2011, Métodos Cuantitativos para la mejora de procesos – Six Sigma, está destinada exclusivamente a la aplicación de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y está publicada en dos partes:

  • Parte 1: Metodología DMAICdescribe las cinco fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prácticas, incluyendo roles, expertise y entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
  • Parte 2: Técnicas y Herramientas, describe las técnicas y herramientas, ilustrados por fichas técnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.

Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comité técnico ISO/TC 69,Aplicaciones de métodos estadísticos, subcomité SC 7, Aplicaciones de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Six Sigma.

– Artículo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461

¿Porqué fallan los proyectos Seis Sigmas?

Al final del día la ejecución de un proyecto será exitosa o deficiente por detalles como: carisma del gerente del proyecto, utilización adecuada de los canales de comunicación disponibles, capacidad de identificar y explotar los talentos del equipo, conocimiento adecuado de la estructura de costos, etc, etc, etc…

Sin embargo, con el correr del tiempo (que no es mucho valga decir), he podido comprobar los rasgos comunes que hicieron que un proyecto Seis Sigma no lograra su cometido (Aún cuando numéricamente se obtuviese lo prometido), no podemos olvidar que las mejoras deben ser autosostenibles en el tiempo, y que dependen únicamente del proceso construido con una robustez óptima, no de las personas.

Es por esto que a a continuación, les menciono las 5 razones (que a mi juicio), obstaculizan el correcto desenvolvimiento de un proyecto Seis Sigma (comprometiendo el futuro del proceso estudiado/optimizado valga decir):

1. No se adopta como un proceso de disciplina: A muchos Gerentes les encantan los logos, los kickoff y decir que están “impulsando” una iniciativa Seis Sigma. La realidad apunta que muchas veces su conducta dista de lo que se necesita para implementar los cambios requeridos y que la metodología DMAIC es particularmente eficiente detectando. Seis Sigma (similar a las 5´s) requiere además de conocimiento, mucha, pero mucha disciplina. Hacer las cosas a medias o un día sí y un día no, puede llegar a ser muy perjudicial, o como dicen en mi pueblo “peor el remedio que la enfermedad”. Si Ud. Como líder de la iniciativa no puede modelar diariamente lo que necesita el proyecto, hágase un favor: dele paso a otra persona, y permita que otro lo haga.

2. Falta de entendimiento del proceso Seis Sigma: Como dice un pensador famoso: “El peor enemigo del hombre es él mismo”. Muchas veces el “ego” o “la autoimagen personal” no dejan reconocer por desconocimiento o ignorancia, los postulados, principios y normas que rigen el desarrollo de un proyecto bajo la metodología Seis Sigma. No se puede saberlo todo (físicamente es imposible), y por tanto es razonable que un Gerente o Líder no entienda algún procedimiento o técnica, lo cual no es reprochable, pero hacer “creer” que se sabe y vender la idea a un grupo de un conocimiento vacuo, además de ser poco ético es desmoralizador y puede hacer que un equipo de trabajo caiga en largos tiempos de desperdicios a causa de retrabajos, errores de alcance o mentiras.

3. Las métricas del negocio no son bien definidas: Seis Sigma no es una metodología para conocer los costos de una organización. Esa información debe ser previa al inicio de un proyecto. Un proyecto Seis Sigma sin conocimiento fiable de los costos puede llevar irremediablemente a un fracaso, por falta de consistencia en la información.

4. Barrera estadística auto impuesta en quienes dirigen la organización: Aún cuando hay consultores que insisten en la idea de que Seis Sigma la “estadística” la resuelve Excel, Minitab o R, en la práctica es necesario un especialista que “traduzca” los números obtenidos. Si el sponsor o gerente del proyecto no le gusta la idea de que le expliquen los conceptos o le da su propia interpretación “justo a su medida” el proyecto Seis Sigma corre el riesgo de diseñar estrategias que existen sólo en la mente de quien “descifró” el problema, con la cual, si la brecha entre lo percibido y lo real es grande. La probabilidad de fracaso grande también será.

5. Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes: Como esta idea es muy obvia, la cierro con un pensamiento: “Al árbol se le conoce por sus frutos”.

Como nunca está demás recomendar un buen libro, aquí les dejo uno bien chévere (tiene sus añitos pero sigue siendo muy útil): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into tangible outcomes