Metodologías híbridas que impulsan el resultado de los proyectos

Traducción al español del artículo escrito por Mario Henrique Trentim in Methodologies, Project Management el Sep 9, 2015 con permiso de su autor (fuente: https://www.projectmanager.com/blog/hybrid-methodologies-that-boost-project-results)

Después de casi 15 años de práctica de gestión de proyectos, aún tropiezo con personas que cuestionan la necesidad de estandarización. En realidad, es razonable preguntar ¿por qué se necesita estructura en un mundo volátil donde el cambio es la única certeza? Por otro lado, todos sabemos que un profesional de gestión de proyecto destacado, es el que domina muchas herramientas y técnicas. Con una comprensión del entorno, podrás elegir el enfoque adecuado y la combinación de metodologías necesaria.

Es por eso, en mis clases, talleres y seminarios, siempre destacó la importancia de ser “fluido” en los diferentes “idiomas o dialectos” de la dirección de proyectos. Hay un montón de normas y metodologías. Todos ellos tienen su lugar. Sin embargo, ¿cómo construir metodologías híbridas que se adapten a las necesidades de sus proyectos?

En este post, nos vamos a centrar en metodologías híbridas para gestión del tiempo. No sé ustedes, pero suelo tener tres calendarios en un proyecto:

Vista Ejecutiva: Se trata de una versión macro de la lista, incluyendo sólo hitos, entregables principales y puntos de decisión. La idea detrás de este enfoque se basa en principios de PRINCE2. Después de todo, no quiere molestar a su patrocinador, Junta de proyecto o cliente con todos los detalles del proyecto.
Vista Gerencial: Se trata de una programación más detallada con los paquetes de trabajo y actividades, incluyendo reservas y contingencias. Siendo el director del proyecto, lo uso como mi base para supervisar y controlar la ejecución del proyecto. La vista de la gestión del programa está alineada con los procesos del PMBOK Guide.
Vista de Equipo: Esto es lo que llamo la “microgestión”, la vista de la programación. Adoptar Scrum o Kanban para desagregar el calendario en actividades desde la vista ejecutiva en tareas más pequeñas para ser administradas y controladas a través del seguimiento en una tabla de visual. La visión de equipo es donde sucede el verdadero trabajo. Aumentar el compromiso con reuniones de pie y mejorar la productividad, discutiendo temas y quitando bloques del camino.
Manejar un calendario del proyecto ya es un reto enorme. Tres calendarios, suena loco, ¿no? Bueno, antes de dejar de leer este post, le explico la razón de este enfoque.

En primer lugar, deben ser desarrollados, administrados y actualizados en forma cohesionada y coherente. No habrá información contradictoria entre ellos. De hecho, no son tres calendarios diferentes, se presentan en tres niveles diferentes de detalle.

Vista Ejecutiva:

El punto de vista Ejecutivo destaca los hitos más importantes para apoyar la toma de decisiones a nivel directivo. La Junta de proyecto o patrocinador es responsable de proporcionar dirección y orientación al proyecto en la gestión por etapas y en la gestión por excepción.

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Figura 1 – Vista Ejecutiva (Hitos y ejemplo del calendario)

Vista Gerencial:

La vista gerencial define claramente el ciclo de vida del proyecto según mejores prácticas. El Gerente de proyecto es responsable de la planificación de proyectos y su supervisión para lograr los objetivos del proyecto indicados por la Junta o patrocinador. Siendo además garante de administrar los riesgos y contingencias como él o ella cumpliendo con las tolerancias establecidas.

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Figura 2 – Vista Gerencial (Ejemplo con el diagrama de Gantt)

Vista de Equipo:

Esta vista permite flexibilidad, agregando un nuevo grado de libertad y tolerancia que mejora los resultados del proyecto. En este punto de vista, el ciclo de vida del proyecto, fases, macro-entregables y tareas principales se dividen en pequeñas actividades para orientar la ejecución diaria.

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Figura 3 – Vista de Equipo (Ejemplo con un Kanban)

Vista Híbrida:

En orden para que esta configuración de trabajo funcione, jerarquías, procesos y estructura son necesarias. En otras palabras, Gobernanza de Proyectos. El patrocinador deberá desempeñar su papel en orientar y apoyar el administrador de proyectos que, a su vez, es responsable de gestionar recursos y personas para entregar resultados de acuerdo con las mejores prácticas. Dependiendo del tamaño del proyecto, líderes de equipo, encargados de aspectos técnicos y de aplicación en los paquetes de trabajo específico, deberán gestionar su propio desarrollo ágil, dando por resultado una metodología híbrida muy eficaz.

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Figura 4 – Ejemplo resumen metodología híbrida

La puesta a punto depende de la estructura, cultura y procesos organizacionales. En mi experiencia, es posible combinar fácilmente Kanban y Scrum, PRINCE2 y PMBOK. Una vez que empezar a trabajar con metodologías híbridas, se van a Potenciar los resultados del proyecto eligiendo la herramienta adecuada y procesan para adaptarse mejor a características y contexto de su proyecto.

Es muy importante ser “fluido” en más de un “lenguaje” de gestión de proyectos (metodologías, herramientas y técnicas). Mientras más se aprenda y mejor equipado se esté más sencillo será dominar los proyectos complejos que se cruzan en nuestro escritorio cada día. ¡Busque mejores formas de gestionar proyectos! Y, por favor, comparta sus descubrimientos con nosotros en ProjectManager.com.

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La famosa Y = f(X) + ε en Six Sigma ¿elegancia o superchería?

Hace unos años, me pasó un evento que nunca se me va a olvidar. Para esa época estaba en el área de mantenimiento aeronáutico y estaba (como decimos en mi país) súper fiebrúo (muy emocionado/dedicado) con los temas relacionados al Seis Sigma.

Yo estaba en el departamento de ingeniería conversando con unos de mis colegas de la época, explicándole unos temas y recuerdo que quise plantear todo en “términos” de la metodología de Six Sigma. En medio de la presentación uno de mis compañeros/oyentes de nacionalidad estadounidense me dijo algo así como “a mí eso de Six Sigma nunca me ha gustado, siempre está el “mumble jumble” estadístico”, para ese momento, nos reímos bastante ya que la interpretación que él nos dio, era que consideraba a las matemáticas subyacentes tras el modelo muy complejas o en su defecto, había que tener cierta robustez numérica para su uso, de lo contrario no se entendería la solución o en su defecto la “sofisticación” de las herramientas utilizadas, le generaban desconfianza.

Yo (siendo bien sincero), muchos años después, creo que el proceso de certificación formal en Seis Sigma no garantiza en su totalidad la calidad en el uso de las conceptos matemáticos tras las herramientas estadísticas, y de eso podríamos hablar muchísimo, temas como: la suposición de la normalidad de los datos, el uso teórico vs el real del Cp, la famosa y “mística” 1,5 desviaciones en el largo plazo (tema pendiente en la actualización del cuerpo de conocimiento), el problema entre variabilidad (desde el enfoque Deming) entre otras cosas que tienen lagunas o lugares grises que requieren estudios serios y con basamento científico que prueben tales afirmaciones.

El tema que me ocupa hoy, surgió por una imagen que ví por allí en una red social (Linkedin específicamente), y en especial a un comentario que hacía un especialista en Seis Sigma. Al respecto. Básicamente la imagen es la famosa Breakthrough Equation: Y = f(X) + ε. Y la persona comentaba algo así, como que después que eres black belt no puedes dejar de pensar en los problemas sino a través de esa fórmula.

Ciertamente, Six Sigma plantea como postulado inicial la ecuación anteriormente expuesta como la base de la resolución de los problemas. Pero, atentos, esta es una forma determinista de aproximarse a un sistema, y de hecho, es una forma determinista “fuerte”, que parte del paradigma en el cual si conocemos la entrada a un sistema podemos controlar sus salidas. Esto no es ni bueno ni malo, es una forma de aproximarse a una solución. Pero,  ¿si la situación o comportamiento del sistema es estocástico? (hay cualquier cantidad de sistemas, que hoy por hoy son prácticamente aleatorios) ¿Por qué esta diferenciación es tan importante?, pues bien, básicamente por las implicaciones estadísticas que tiene el concepto de determinismo entre las entradas-salidas de un sistema.

¿Cómo empieza esto?

De acuerdo a la ecuación hay que “mirar” detrás de cada resultado. Examinar los insumos, el proceso y el error que se combinan para generarlo. sI Ud. logra descifrar estas distintas interacciones, usted puede comenzar a posicionarse para controlar el resultado la próxima vez. La comprensión (y su modelaje matemático) tras la relación causa-efecto de la raíz es el primer paso para controlar los resultados (al menos dentro de este paradigma)

Luego, hay que identificar la o las relaciones de causalidad. Y ¡venga! que hay que tener cuidado, porque dependiendo de sus conocimientos en estadística el no confundir coincidencia con causa y el efecto, puede ser crucial. El hecho de que dos eventos ocurren juntos no quiere decir que uno hizo que el otro se diese. Muchas personas, consultores, gurúes, a menudo asumen que los eventos que están en estrecha relación – ya sea espacial o temporalmente – de alguna manera están también conectados causalmente

Estas suposiciones equivocadas se llaman delirios supersticiosos (el término latino es non causa pro causa, lo que significa “no causa por la causa”)

De esto hay todo un rollo, porque mas allá de ciertos “supuestos” cuestionables que plantea la metodología desde el punto de vista estadístico (para curarse en salud yo recomiendo leer los trabajos del Prof. Donald Wheeler, cualquiera de sus libros, no tienen pérdida…algo así como leer a Mintzberg si se quiere aprender algo de Gerencia a punta de teoría), lograr separar algo “estadísticamente válido” de una “casualidad” es muy relevante.

Es tanto así que incluso si dos variables están correlacionadas con una demostración estadística comprobable seria y veraz, no necesariamente tienen una relación causal. Uno puede fluctuar en relación con el otro debe únicamente a la casualidad. O cada variable puede estar fuertemente afectada por una o más otras variables fuera (o confusión) que no han sido todavía identificados. ¿Te habías quedado loco? decía un gran escritor «Hay tres clases de mentiras: las mentiras, las malditas mentiras y las estadísticas».

Sin embargo, una conexión causal probablemente existe si se puede establecer de forma robusta las siguientes condiciones:

  • Existe una explicación razonable de causa y efecto.
  • La conexión pasa bajo diferentes condiciones ambientales.
  • Usted ha descartado posibles variables de confusión.

Una manera de determinar estas condiciones es a través del diseño de experimentos donde se expongan grupos fuertemente similares entre sí en términos de las variables más importantes a diferentes condiciones y luego analizarlos para ver si la variable de interés lleva a cabo de manera diferente. Uno o más grupos de control también se mantienen constantes y no sometido a tratamiento.

Como recomendación, si estás en este mundillo de la mejora continua y te gusta lo de six sigma ¡bien! pero no salgas a la calle sin tu diseño de experimentos, porque si me cuentas relaciones y no me muestras el diseño yo no te creo 😛

¿Qué es eso del Gemba? El origen “físico” de la creación del valor

Para aclarar: siempre he sido un opositor (al menos en el contexto práctico/real/diario) de usar expresiones que no sean del conocimiento de todos, ya que creo que hay bastante tensión en la implementación de una mejora como para adicionar mas leña al fuego con palabras raras o que denotan rechazo. Respeto quienes creen en esa forma de enseñar, pero no la comparto.

Ahora en un sentido más académico o llamémosle de investigación, conocer el léxico en el lenguaje original puede agregar mucho valor en la comprensión de los conceptos. De hecho, el caso del japonés es muy rico en términos de contenidos ya que sus sinogramas (kanjis) ofrecen una cantidad de información realmente genial (la de kaizen es absolutamente increíble)

Bueno al post. El tema que aquí nos concierne es el de la palambra “gemba”.El gemba (en masculino) significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción, ¨donde ocurre la magia”. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. ¿Y en TI? bueno, si es en la generación de un software “el gemba” es el sitio donde se “echa el código” ¿suena abstracto? piensa en un contact center, para que imagines “el gemba” entonces 😉

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el status quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

5’s en la práctica: todo inicia con una plantilla

Una de las cosas geniales de las que se puede apreciar el pensamiento esbelto es sobre su universalidad y facilidad de uso. ¿pensamiento esbelto en desarrollo de software? ¡claro! llámelo “agile”, ¿pensamiento esbelto en emprendimiento? ¡claro! llámelo “lean startup”, ¿pensamiento esbelto en entornos de oficina? ¡claro! llámelo “lean office”, y así sucesivamente. Esta forma de pensar, o como suelo decir: “esquema mental” es lo que ha hecho que hoy por hoy sea tan ampliamente difundido y disponga de gran diversidad de bibliografía, expertos, consultores, etc. Aunque (en una visión muy personal) pienso que los conceptos están bien maduros y lo que hay, al menos en libros, charlas y  conferencias es una reutilización/repetición/reciclaje de los mismos conceptos una y otra vez (venga, este no es el tema de este post, pero es algo que estoy cocinando para otro)

Dentro de las diferentes herramientas que dispone el pensamiento esbelto están las clásicas 5’s (que no son 5 son 9, pero las otras 4 son más equipo-filosóficas), que son la base sobre la que se soportan muchísimas de las prácticas que el “lean journey” empresarial va ofreciendo

En muchos talleres y libros explican continuamente las “eses” su significado, símbolo y las tradicionales fotos. Pero ¿Cómo empezar? ¿por dónde iniciar?. La mejor forma (y que no sea un quebradero de cabeza) es a través del uso de una plantilla en excel o numbers o cualquier cosa que permita sumar.

De esta manera podemos resolver dos cosas fundamentales en cualquier inicio de un proyecto o deseo de mejora continua: 1) Construir una linea base que nos indique el estado actual de las cosas (que no implica que sea malo o bueno) pero nos da un “piso” y 2) Una base matemática sobre la cual poder medir (y es que este es el punto flaco del “pensamiento esbelto” la fundamentación numérica no es tan robusta como otras metodologías)

A continuación les comparto el link a una plantilla para dos escenarios: 5s aplicado al entorno manufacturero (el clásico) y 5s aplicado al entorno de oficina (no tan clásico aún)

5’s Audit Form

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Neuroinnovación: Planificación disruptiva

En esta presentación está a segunda parte de mi ponencia en el 8vo Congreso de Gerencia de Proyectos realizado este domingo en la Universidad Metropolitana. Aquí se plantean el uso de herramientas asociadas a la mejora y optimización del recurso más valiosos: los equipos de trabajo