Metodologías híbridas que impulsan el resultado de los proyectos

Traducción al español del artículo escrito por Mario Henrique Trentim in Methodologies, Project Management el Sep 9, 2015 con permiso de su autor (fuente: https://www.projectmanager.com/blog/hybrid-methodologies-that-boost-project-results)

Después de casi 15 años de práctica de gestión de proyectos, aún tropiezo con personas que cuestionan la necesidad de estandarización. En realidad, es razonable preguntar ¿por qué se necesita estructura en un mundo volátil donde el cambio es la única certeza? Por otro lado, todos sabemos que un profesional de gestión de proyecto destacado, es el que domina muchas herramientas y técnicas. Con una comprensión del entorno, podrás elegir el enfoque adecuado y la combinación de metodologías necesaria.

Es por eso, en mis clases, talleres y seminarios, siempre destacó la importancia de ser “fluido” en los diferentes “idiomas o dialectos” de la dirección de proyectos. Hay un montón de normas y metodologías. Todos ellos tienen su lugar. Sin embargo, ¿cómo construir metodologías híbridas que se adapten a las necesidades de sus proyectos?

En este post, nos vamos a centrar en metodologías híbridas para gestión del tiempo. No sé ustedes, pero suelo tener tres calendarios en un proyecto:

Vista Ejecutiva: Se trata de una versión macro de la lista, incluyendo sólo hitos, entregables principales y puntos de decisión. La idea detrás de este enfoque se basa en principios de PRINCE2. Después de todo, no quiere molestar a su patrocinador, Junta de proyecto o cliente con todos los detalles del proyecto.
Vista Gerencial: Se trata de una programación más detallada con los paquetes de trabajo y actividades, incluyendo reservas y contingencias. Siendo el director del proyecto, lo uso como mi base para supervisar y controlar la ejecución del proyecto. La vista de la gestión del programa está alineada con los procesos del PMBOK Guide.
Vista de Equipo: Esto es lo que llamo la “microgestión”, la vista de la programación. Adoptar Scrum o Kanban para desagregar el calendario en actividades desde la vista ejecutiva en tareas más pequeñas para ser administradas y controladas a través del seguimiento en una tabla de visual. La visión de equipo es donde sucede el verdadero trabajo. Aumentar el compromiso con reuniones de pie y mejorar la productividad, discutiendo temas y quitando bloques del camino.
Manejar un calendario del proyecto ya es un reto enorme. Tres calendarios, suena loco, ¿no? Bueno, antes de dejar de leer este post, le explico la razón de este enfoque.

En primer lugar, deben ser desarrollados, administrados y actualizados en forma cohesionada y coherente. No habrá información contradictoria entre ellos. De hecho, no son tres calendarios diferentes, se presentan en tres niveles diferentes de detalle.

Vista Ejecutiva:

El punto de vista Ejecutivo destaca los hitos más importantes para apoyar la toma de decisiones a nivel directivo. La Junta de proyecto o patrocinador es responsable de proporcionar dirección y orientación al proyecto en la gestión por etapas y en la gestión por excepción.

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Figura 1 – Vista Ejecutiva (Hitos y ejemplo del calendario)

Vista Gerencial:

La vista gerencial define claramente el ciclo de vida del proyecto según mejores prácticas. El Gerente de proyecto es responsable de la planificación de proyectos y su supervisión para lograr los objetivos del proyecto indicados por la Junta o patrocinador. Siendo además garante de administrar los riesgos y contingencias como él o ella cumpliendo con las tolerancias establecidas.

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Figura 2 – Vista Gerencial (Ejemplo con el diagrama de Gantt)

Vista de Equipo:

Esta vista permite flexibilidad, agregando un nuevo grado de libertad y tolerancia que mejora los resultados del proyecto. En este punto de vista, el ciclo de vida del proyecto, fases, macro-entregables y tareas principales se dividen en pequeñas actividades para orientar la ejecución diaria.

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Figura 3 – Vista de Equipo (Ejemplo con un Kanban)

Vista Híbrida:

En orden para que esta configuración de trabajo funcione, jerarquías, procesos y estructura son necesarias. En otras palabras, Gobernanza de Proyectos. El patrocinador deberá desempeñar su papel en orientar y apoyar el administrador de proyectos que, a su vez, es responsable de gestionar recursos y personas para entregar resultados de acuerdo con las mejores prácticas. Dependiendo del tamaño del proyecto, líderes de equipo, encargados de aspectos técnicos y de aplicación en los paquetes de trabajo específico, deberán gestionar su propio desarrollo ágil, dando por resultado una metodología híbrida muy eficaz.

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Figura 4 – Ejemplo resumen metodología híbrida

La puesta a punto depende de la estructura, cultura y procesos organizacionales. En mi experiencia, es posible combinar fácilmente Kanban y Scrum, PRINCE2 y PMBOK. Una vez que empezar a trabajar con metodologías híbridas, se van a Potenciar los resultados del proyecto eligiendo la herramienta adecuada y procesan para adaptarse mejor a características y contexto de su proyecto.

Es muy importante ser “fluido” en más de un “lenguaje” de gestión de proyectos (metodologías, herramientas y técnicas). Mientras más se aprenda y mejor equipado se esté más sencillo será dominar los proyectos complejos que se cruzan en nuestro escritorio cada día. ¡Busque mejores formas de gestionar proyectos! Y, por favor, comparta sus descubrimientos con nosotros en ProjectManager.com.

¿Respeto por la gente? ¡Disciplina! No confundais la leche con la magnesia

Me llama mucho la atención, el énfasis actual en el tema de “la gente” dentro del contexto del pensamiento esbelto. No porque no sea clave o importante (de hecho es el centro de la cosa), pero muchos especialistas, gúrus, expertos, etc lo mencionan como si hubiesen descubierto América.

De esto no hay nada nuevo. De hecho, la genialidad de Ford (en mi opinión personal uno de los padres originales del pensamiento esbelto occidental) lo tenía perfectamente claro (no es casual que la jornada laboral hoy por hoy sea parte de su legado, entre muchas otras cosas), sólo imagínense el impacto de su trabajo que para el año 1911 Sakichi Toyoda visita a la planta de Henry, y le molan muchos sus ideas, (un genio copiando a otro genio). Cuento corto: aparece en 1936 la primera “casa de la calidad” donde en el techo se lee “remover el desperdicio/respeto por la gente“. Así que nada nuevo en esto. Si queremos ir un poco más atrás en la historia, 14 años de entrenamiento se utilizaban en la naviera real veneciana para formar un “maestro” artesano (hago referencia a este detalle ya que aquí se tiene como el origen del lean , sí, nace en Europa en el año 1101, no en Asia o América, claro es sólo un detalle para los curiosos ya que para este momento de la historia es totalmente irrelevante esta info, pero igual no deja ser llamativa)

Entonces está claro el hecho de que la gente es el corazón de la cosa, pero ¿es en realidad así?. En todas las modas, hypes, trends o lo que sea, el tema de la gente está en boga (y no es para menos) ya que de acuerdo al Gallup World Poll sólo el 13% de las personas está realmente comprometidas con las organizaciones, con lo cual podemos inferir que no lo estamos haciendo muy bien. Basta entrar a Linkedin para ver la lluvia (torrencial) de ofertas de cursos, talleres, workshops, etc de como ser mejor empleado o empleador, como hacer trabajo en equipo, etc, etc hasta una “perla” que hace creer que la palabra “jefe” es mala y la de “líder” es buena, ergo, todos debemos ser líderes ¿WTF?.

Pero en el pensamiento esbelto ¿cómo es la cosa? bastante simple: la dictadura del estándar. Porque resulta que el pensamiento esbelto se soporta bajo el paradigma de la velocidad requerida por el cliente. Tan sencillo como eso. ¿No les parece mucho?, bueno imaginemos una carrera de Fórmula 1 donde algunos de los mecánicos de pits, en plena vuelta, se ponen creativos y ahora no se colocan en su posición sino en otra dónde se sientan más cómodos. Resultado: Anarquía.

¿Y es que la creatividad es anti lean? o es que ese impulso humano de la transformación ¿se suprime ante el orden y la estructura?, en mi opinión muy personal hay algo de cierto en eso, ya que para que un proceso sea repetible, reproducicle y pronosticable requiere orden, limpieza….5’s pues. No un caos creativo o soluciones democráticas ¿contradictorio?, no, en lo absoluto, este es el origen en el uso de las 5’s en casi todas las fases, etapas o “columnas” de una implementación de mejora continua, porque de forma invisible, está la transformación del ser humano a través de sus hábitos y conductas, es decir, un modelo de disciplina que busca “garantizar” que las cosas se hagan igual de la “mejor forma concertada posible” y garantizar el flujo. ¿Innovación? ah! esa es otra historia, muy diferente, sino le preguntan a mi amigo Rowan Gibson y les va a explicar muy bien porque el lean-six sigma no es para hacer ricas a las empresas (lo dice él, yo le creo bastante)

Primer recordatorio: 66 días se requieren para crear un hábito ¡no es poca cosa!, y es que el pensamiento esbelto para que sea exitoso consiste en mantener un montón de hábitos funcionando en simultáneo. Segundo recordatorio: la masa crítica para impulsar un cambio una organización, es el 30% de la plantilla aproximadamente

Como el compartir (responsablemente) nos hace fuertes, les anexo la plantilla para hacer un Lean assesment que está buenísima para organizarnos

¿Qué es eso del Gemba? El origen “físico” de la creación del valor

Para aclarar: siempre he sido un opositor (al menos en el contexto práctico/real/diario) de usar expresiones que no sean del conocimiento de todos, ya que creo que hay bastante tensión en la implementación de una mejora como para adicionar mas leña al fuego con palabras raras o que denotan rechazo. Respeto quienes creen en esa forma de enseñar, pero no la comparto.

Ahora en un sentido más académico o llamémosle de investigación, conocer el léxico en el lenguaje original puede agregar mucho valor en la comprensión de los conceptos. De hecho, el caso del japonés es muy rico en términos de contenidos ya que sus sinogramas (kanjis) ofrecen una cantidad de información realmente genial (la de kaizen es absolutamente increíble)

Bueno al post. El tema que aquí nos concierne es el de la palambra “gemba”.El gemba (en masculino) significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción, ¨donde ocurre la magia”. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. ¿Y en TI? bueno, si es en la generación de un software “el gemba” es el sitio donde se “echa el código” ¿suena abstracto? piensa en un contact center, para que imagines “el gemba” entonces 😉

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el status quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

5’s en la práctica: todo inicia con una plantilla

Una de las cosas geniales de las que se puede apreciar el pensamiento esbelto es sobre su universalidad y facilidad de uso. ¿pensamiento esbelto en desarrollo de software? ¡claro! llámelo “agile”, ¿pensamiento esbelto en emprendimiento? ¡claro! llámelo “lean startup”, ¿pensamiento esbelto en entornos de oficina? ¡claro! llámelo “lean office”, y así sucesivamente. Esta forma de pensar, o como suelo decir: “esquema mental” es lo que ha hecho que hoy por hoy sea tan ampliamente difundido y disponga de gran diversidad de bibliografía, expertos, consultores, etc. Aunque (en una visión muy personal) pienso que los conceptos están bien maduros y lo que hay, al menos en libros, charlas y  conferencias es una reutilización/repetición/reciclaje de los mismos conceptos una y otra vez (venga, este no es el tema de este post, pero es algo que estoy cocinando para otro)

Dentro de las diferentes herramientas que dispone el pensamiento esbelto están las clásicas 5’s (que no son 5 son 9, pero las otras 4 son más equipo-filosóficas), que son la base sobre la que se soportan muchísimas de las prácticas que el “lean journey” empresarial va ofreciendo

En muchos talleres y libros explican continuamente las “eses” su significado, símbolo y las tradicionales fotos. Pero ¿Cómo empezar? ¿por dónde iniciar?. La mejor forma (y que no sea un quebradero de cabeza) es a través del uso de una plantilla en excel o numbers o cualquier cosa que permita sumar.

De esta manera podemos resolver dos cosas fundamentales en cualquier inicio de un proyecto o deseo de mejora continua: 1) Construir una linea base que nos indique el estado actual de las cosas (que no implica que sea malo o bueno) pero nos da un “piso” y 2) Una base matemática sobre la cual poder medir (y es que este es el punto flaco del “pensamiento esbelto” la fundamentación numérica no es tan robusta como otras metodologías)

A continuación les comparto el link a una plantilla para dos escenarios: 5s aplicado al entorno manufacturero (el clásico) y 5s aplicado al entorno de oficina (no tan clásico aún)

5’s Audit Form

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Planificación Disruptiva: una alternativa ante la imposibilidad de gestionar el tiempo

¿Por qué fallan tanto los proyectos?, ¿Por qué hay personas que son tan desorganizadas?, Se que hay que hacer algo, pero lo dejo de último. Son muchas las inquietudes que trato de abordar en la presentación, ya que (por lo menos en mi opinión) hay mucha tela que cortar en la gerencia de proyectos y que no se está abordando apropiadamente

B-learning en procesos de postgrado: ¿Lean thinking para la educación superior?

Séneca planteó hace (mucho) tiempo el “Docendo discimus”,  que traducido al Castellano es: “enseñando aprendemos”, esta máxima aplica a muchas situaciones de nuestro día a día, las cuales, independientemente del entorno (laboral, familiar, educativo) en que nos desenvolvamos, como seres sociales (y ahora en esta época) altamente conectados por cualquier cantidad de recursos, nos vemos envueltos en  dos caras de una misma moneda: enseñar-aprender y viceversa. Esto se debe a que poseemos instrumentos “inteligentes” para compartir ideas, conocimientos, información, emociones o “estatus”. Estas tecnologías están auspiciadas por los distintos avances en el campo de ingeniería en computación, electrónica y  telecomunicaciones, que a su vez, son instrumentos naturales para este “docendo discimus”, o arte del crecimiento individual y de masas.

Los distintos niveles de enseñanza (con sus peculiaridades) son cada vez más retadores: Primaria, Secundaria, Universitaria y Post grado plantean serias particularidades que nos obligan como docentes (o profesionales en crecimiento) a plantearnos reflexiones y a su vez alternativas que nos permitan abordar con eficiencia (la efectividad es mandatoria) el reto social e informacional de la actualidad: Sociedades con mayor acceso a la información, donde esta (la información) se vuelve cada vez más un commodity por su carácter universal, accesible y en muchos casos gratuitos (veáse el ejemplo del MIT con el courseopenware).

La industria en general (independientemente del ramo) tiene décadas desarrollando metodologías, filosofías o escuelas de pensamiento para abordar la evolución de las sociedades de consumo. Los entornos empresariales (a diferencia del sector educativo, al menos en mi opinión) han sido particularmente prolíficos en la creación y ejecución (medida, contrastada y criticada) de ideas, filosofías, modismos, metodologías para construir organizaciones cada vez más eficaces, eficientes, con intensos procesos de aprendizaje y de desarrollo, valga decir (es más que evidente), que los incentivos económicos y competitivos son muy altos.

¿Desean un ejemplo actual? El mercado empresarial ya está adaptando sus estructuras organizacionales para incorporar la figura administrativa que gestionará la presencia de la empresa dentro de las redes comunicacionales, el “Social Media Community Manager“, si esto les parece interesante, les comento que al menos en Venezuela actualmente se están cotizando con un salario mensual en 4500 USD (Tasa oficial) . Si comparamos esto con el sueldo de un profesor universitario con 28 años de experiencia el cual percibe un salario mensual de casi 1000 USD mensuales (Tasa oficial), creo que hay un problema de “incentivos” estructural ya que en términos del derecho, se podría aplicar el principio de a confesión de parte relevo de pruebas¹.

Entonces si pensamos que el factor capital o monetario no es el principal driver de los docentes (por las razones Maslowianas que la justifiquen) es tiempo que los educadores volteen su interés a sectores que en apariencia son disímiles. No en vano esta práctica en el argot gerencial se conoce como “benchmarking”, palabra anglosajona sin una traducción apropiada al castellano pero que se entiende como: “El proceso de comparar el desempeño contra las prácticas de otras compañías, con el propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado².

Y de allí surge la pregunta ¿Podemos incorporar metodologías empresariales exitosas a los procesos de enseñanza?. Imaginemos un momento poder tener controles de calidad a nivel de 5 o 6 sigmas en las conformidades de los aprendizajes o explotar las distintas restricciones a la que se ven sometidos los docentes con la ayuda del trabajo de Goldratt, o mejor aún lograr la mejora continua a través de la integración de metodologías educativas con alto potencial de éxito con conocimientos gerenciales ya demostrados que funcionan.

Entre los distintas metodologías que se caracteriza por su practicidad, rapidez en los resultados y facilidad en los conceptos, tenemos al pensamiento esbelto o lean thinking. Si logramos construir aulas educativas basadas en mitigar los siete desperdicios planteados por Shigeo Shingo en el pensamiento esbelto: sobreproducción, inventario, reparaciones o rechazo de productos defectuosos, movimiento, procesamiento, espera y transporte, los resultados serían fabulosos. ¿En qué casos podemos encontrar la aparición de estos desperdicios aplicados al ámbito educativo?, a continuación algunos ejemplos:

      • Desperdicio por sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de actividades, resultado entre otros factores de las previsiones inadecuadas de tiempos y planificación de clases, examenes caracterizados por altas dosis de memorización y no de análisis, con problemas en la transmisión de contenidos por picos de demandas (exámenes finales) o problemas de producción (tareas densas dejadas hasta el final de la asignatura para su corrección y revisión). Cualquiera sea el motivo, lo cual en las escuelas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para el docente en su calidad de vida es superior a su inversión de recursos (intelectual, tiempo y esfuerzo)
      • Desperdicio por exceso de inventario: Construir pensums o materias con muchos objetivos pero con poca profundidad, cumplir planes establecidos con foco en llenar al estudiante de contenidos sin contraste, imbuir de cantidad de datos desconectados de la realidad o sin relación al ambiente del estudiante es apuntar a excesos de inventario que no favorecen los aprendizajes
      • Desperdicios por reparación o clases defectuosas: La necesidad de reacondicionar aprendizajes en proceso o clases vistas  provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por herramientas pedagógicas obsoletas que sólo van dirigidos a un tipo de inteligencia particular, actividades que no agregan valor  o clases pérdidas por los estudiantes por razones de enfermedad o compromisos extra académicos. Esto se conoce como Costos de mala calidad por fallas internas y costos por fallas externas
      • Desperdicios por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los despilfarros asociados a los movimientos físicos innecesarios entre por la falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una baja productividad en la transmisión de los contenidos, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de entrega a la enseñanza. Pupitres defectuosos, salones no acondicionados, pizarrones en mal estado, indisponibilidad de computadores, falta de rotafolios, etc son factores que inciden en la pérdida de valor en la propuesta educativa (Imaginen utilizar el conocimiento que brinda la cátedra de investigación de operaciones a estas situaciones).
      • Desperdicios de procesamiento: Instituciones que no hacen análisis de su disposición fisica, flujos de personas, disposición física de sus recursos y sus equipos, errores en los procedimientos administrativos, incluyéndose también las carencias en materia de diseño de productos y servicios, por la falta de Sistemas de Gestión de la Calidad (Sí, existe la normalización ISO para la educación conocido como IWA 2:2007)
      • Desperdicio por espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación de exámenes o materias, los tiempos que se tarda en corregir las evaluaciones y sus consecuentes tiempos de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de repetición de exámenes, tiempos de corrección de actividades (que se realizan en el tiempo libre de los docentes), tiempos de espera por la falta de materiales, libros o material impreso. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad, y disminución en el nivel de servicio de la enseñanza.
      • Desperdicios por transporte: Todos aquellos despilfarros vinculados a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de equipos, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores o dolientes que integran la comunidad educativa. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía.

Aplicando la metodología Lean (pensamiento esbelto) para mitigar estos desperdicios, podemos aplicar los 05 principios lean orientados a la educación superior:

1. VALOR PARA EL EDUCANDO:
Construir una propuesta de valor educativo de calidad a través de la utilización de los SBS (Standards, Benchmarks & Skills) requeridos para la enseñanza del cuerpo de conocimiento.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR:
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Para enfocarse en los procesos claves se hará uso de la formación combinada o B-learning, cuyas ventajas hacen posible crear aulas de alto desempeño, y por consiguiente obtener lo mejor de los mundos:

“las que se atribuyen al e-learning: trabajo autónomo del alumno, la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

y las de la formación presencial: aplicación de los conocimientos, interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.” Wikipedia B-learning

3. PRINCIPIOS DEL FLUJO

Para organizar procesos continuos en el aula de clase. Las horas presenciales estarán orientadas a construir e inducir conocimiento, no para hacer exámenes, organizar grupos o procesos que no agregan valor, para esto se dispone de las EVAS previamente configuradas.

4. EL PRINCIPIO PULL:
Enlazar los contenidos con la demanda. A través de procesos contructivistas en torno a las herramientas web 2.0. Encuestas de satisfacción estudiantil a través de M-learning

5. BUSQUEDA DE LA PERFECCIÓN:
La búsqueda continua de oportunidades de mejora se logrará a través de la mejora de la calidad de vida del docente como consecuencia de un uso eficaz de los recursos tecnológicos y de la apropiada utilización de la metodología PACIE dentro de las aulas. Y con su desempeño el docendo discimus será in crescendo.

Decía Platón, de una manera muy cruda y veraz, que cualquier hombre es capaz de tener hijos, pero no cualquiera es capaz de educarlos. Los socráticos decían que el cuerpo era como una vasija y el alma como el agua que la llenaba y que es obvio que el agua tome la forma de la vasija que la contiene, por lo que hace falta un cuerpo sano en todas sus extensiones y hace falta una vida sana, un medio sano para que pueda también el alma educir todos sus sanos aspectos. Al final (y es mi opinión muy personal), salvando los extremos, los hombres no son ni buenos ni malos, sólo necesitan incentivos. Por lo cual, si deseamos que nuestras aulas (o nuestros seres queridos) logren aprendizajes de calidad necesitan mitigar todos los desperdicios, barreras y limitaciones que no permiten lograr sus sueños, su docendo discimus.

Lean-Seis Sigma:¿gemelos, mellizos o hermanos de crianza?

Lean y Seis Sigma son marcos de trabajo complementarios. Si bien hay consultoras como Bain & company o libros especializados que los manejan como un solo concepto, la realidad es que metodológicamente y conceptualmente tienen diferencias (salvables) pero diferencias al fin.Por lo cual, es recomendable conocer que herramientas de seis sigma se pueden utilizar en conjunto con las de lean, cuales son las prioridades de una implementación lean y cuales son homónimas a las de seis sigma, y así sucesivamente.

El concepto de lean o pensamiento esbelto está asociado directamente a flujo continuo, no flujo variable, cambiante o restringido. Lean es movimiento, sin interrupciones, donde el enemigo a vencer es el desperdicio (en cualquiera de sus tipos). El concepto Seis Sigma está relacionado a mitigación de la variabilidad, a través del uso de herramientas estadísticas aplicadas a los negocios, busca suprimir el error en sus diferentes manifestaciones. ¿Pueden trabajar combinados? Sí, ¿Es sencillo?, no, porque tienen naturalezas y metodologías propias, sabiendo esto ¿Puede un proyecto de mejora continua manejarse de forma híbrida? Sí, ya que se pueden combinar lo mejor de los dos mundos.

Como el sentido de este blog, es ofrecer herramientas asociadas para la mejora continua, les ofrezco el diseño que he realizado combinando ambos modelos y que herramientas y conceptos pueden utilizarse en simultáneo: