¿Qué es eso del Gemba? El origen “físico” de la creación del valor

Para aclarar: siempre he sido un opositor (al menos en el contexto práctico/real/diario) de usar expresiones que no sean del conocimiento de todos, ya que creo que hay bastante tensión en la implementación de una mejora como para adicionar mas leña al fuego con palabras raras o que denotan rechazo. Respeto quienes creen en esa forma de enseñar, pero no la comparto.

Ahora en un sentido más académico o llamémosle de investigación, conocer el léxico en el lenguaje original puede agregar mucho valor en la comprensión de los conceptos. De hecho, el caso del japonés es muy rico en términos de contenidos ya que sus sinogramas (kanjis) ofrecen una cantidad de información realmente genial (la de kaizen es absolutamente increíble)

Bueno al post. El tema que aquí nos concierne es el de la palambra “gemba”.El gemba (en masculino) significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción, ¨donde ocurre la magia”. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. ¿Y en TI? bueno, si es en la generación de un software “el gemba” es el sitio donde se “echa el código” ¿suena abstracto? piensa en un contact center, para que imagines “el gemba” entonces 😉

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el status quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y las entregas a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas tecnologías.

Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarización, la eliminación de la muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.

Planificación Disruptiva: una alternativa ante la imposibilidad de gestionar el tiempo

¿Por qué fallan tanto los proyectos?, ¿Por qué hay personas que son tan desorganizadas?, Se que hay que hacer algo, pero lo dejo de último. Son muchas las inquietudes que trato de abordar en la presentación, ya que (por lo menos en mi opinión) hay mucha tela que cortar en la gerencia de proyectos y que no se está abordando apropiadamente

B-learning en procesos de postgrado: ¿Lean thinking para la educación superior?

Séneca planteó hace (mucho) tiempo el “Docendo discimus”,  que traducido al Castellano es: “enseñando aprendemos”, esta máxima aplica a muchas situaciones de nuestro día a día, las cuales, independientemente del entorno (laboral, familiar, educativo) en que nos desenvolvamos, como seres sociales (y ahora en esta época) altamente conectados por cualquier cantidad de recursos, nos vemos envueltos en  dos caras de una misma moneda: enseñar-aprender y viceversa. Esto se debe a que poseemos instrumentos “inteligentes” para compartir ideas, conocimientos, información, emociones o “estatus”. Estas tecnologías están auspiciadas por los distintos avances en el campo de ingeniería en computación, electrónica y  telecomunicaciones, que a su vez, son instrumentos naturales para este “docendo discimus”, o arte del crecimiento individual y de masas.

Los distintos niveles de enseñanza (con sus peculiaridades) son cada vez más retadores: Primaria, Secundaria, Universitaria y Post grado plantean serias particularidades que nos obligan como docentes (o profesionales en crecimiento) a plantearnos reflexiones y a su vez alternativas que nos permitan abordar con eficiencia (la efectividad es mandatoria) el reto social e informacional de la actualidad: Sociedades con mayor acceso a la información, donde esta (la información) se vuelve cada vez más un commodity por su carácter universal, accesible y en muchos casos gratuitos (veáse el ejemplo del MIT con el courseopenware).

La industria en general (independientemente del ramo) tiene décadas desarrollando metodologías, filosofías o escuelas de pensamiento para abordar la evolución de las sociedades de consumo. Los entornos empresariales (a diferencia del sector educativo, al menos en mi opinión) han sido particularmente prolíficos en la creación y ejecución (medida, contrastada y criticada) de ideas, filosofías, modismos, metodologías para construir organizaciones cada vez más eficaces, eficientes, con intensos procesos de aprendizaje y de desarrollo, valga decir (es más que evidente), que los incentivos económicos y competitivos son muy altos.

¿Desean un ejemplo actual? El mercado empresarial ya está adaptando sus estructuras organizacionales para incorporar la figura administrativa que gestionará la presencia de la empresa dentro de las redes comunicacionales, el “Social Media Community Manager“, si esto les parece interesante, les comento que al menos en Venezuela actualmente se están cotizando con un salario mensual en 4500 USD (Tasa oficial) . Si comparamos esto con el sueldo de un profesor universitario con 28 años de experiencia el cual percibe un salario mensual de casi 1000 USD mensuales (Tasa oficial), creo que hay un problema de “incentivos” estructural ya que en términos del derecho, se podría aplicar el principio de a confesión de parte relevo de pruebas¹.

Entonces si pensamos que el factor capital o monetario no es el principal driver de los docentes (por las razones Maslowianas que la justifiquen) es tiempo que los educadores volteen su interés a sectores que en apariencia son disímiles. No en vano esta práctica en el argot gerencial se conoce como “benchmarking”, palabra anglosajona sin una traducción apropiada al castellano pero que se entiende como: “El proceso de comparar el desempeño contra las prácticas de otras compañías, con el propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado².

Y de allí surge la pregunta ¿Podemos incorporar metodologías empresariales exitosas a los procesos de enseñanza?. Imaginemos un momento poder tener controles de calidad a nivel de 5 o 6 sigmas en las conformidades de los aprendizajes o explotar las distintas restricciones a la que se ven sometidos los docentes con la ayuda del trabajo de Goldratt, o mejor aún lograr la mejora continua a través de la integración de metodologías educativas con alto potencial de éxito con conocimientos gerenciales ya demostrados que funcionan.

Entre los distintas metodologías que se caracteriza por su practicidad, rapidez en los resultados y facilidad en los conceptos, tenemos al pensamiento esbelto o lean thinking. Si logramos construir aulas educativas basadas en mitigar los siete desperdicios planteados por Shigeo Shingo en el pensamiento esbelto: sobreproducción, inventario, reparaciones o rechazo de productos defectuosos, movimiento, procesamiento, espera y transporte, los resultados serían fabulosos. ¿En qué casos podemos encontrar la aparición de estos desperdicios aplicados al ámbito educativo?, a continuación algunos ejemplos:

      • Desperdicio por sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de actividades, resultado entre otros factores de las previsiones inadecuadas de tiempos y planificación de clases, examenes caracterizados por altas dosis de memorización y no de análisis, con problemas en la transmisión de contenidos por picos de demandas (exámenes finales) o problemas de producción (tareas densas dejadas hasta el final de la asignatura para su corrección y revisión). Cualquiera sea el motivo, lo cual en las escuelas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para el docente en su calidad de vida es superior a su inversión de recursos (intelectual, tiempo y esfuerzo)
      • Desperdicio por exceso de inventario: Construir pensums o materias con muchos objetivos pero con poca profundidad, cumplir planes establecidos con foco en llenar al estudiante de contenidos sin contraste, imbuir de cantidad de datos desconectados de la realidad o sin relación al ambiente del estudiante es apuntar a excesos de inventario que no favorecen los aprendizajes
      • Desperdicios por reparación o clases defectuosas: La necesidad de reacondicionar aprendizajes en proceso o clases vistas  provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por herramientas pedagógicas obsoletas que sólo van dirigidos a un tipo de inteligencia particular, actividades que no agregan valor  o clases pérdidas por los estudiantes por razones de enfermedad o compromisos extra académicos. Esto se conoce como Costos de mala calidad por fallas internas y costos por fallas externas
      • Desperdicios por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los despilfarros asociados a los movimientos físicos innecesarios entre por la falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una baja productividad en la transmisión de los contenidos, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de entrega a la enseñanza. Pupitres defectuosos, salones no acondicionados, pizarrones en mal estado, indisponibilidad de computadores, falta de rotafolios, etc son factores que inciden en la pérdida de valor en la propuesta educativa (Imaginen utilizar el conocimiento que brinda la cátedra de investigación de operaciones a estas situaciones).
      • Desperdicios de procesamiento: Instituciones que no hacen análisis de su disposición fisica, flujos de personas, disposición física de sus recursos y sus equipos, errores en los procedimientos administrativos, incluyéndose también las carencias en materia de diseño de productos y servicios, por la falta de Sistemas de Gestión de la Calidad (Sí, existe la normalización ISO para la educación conocido como IWA 2:2007)
      • Desperdicio por espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación de exámenes o materias, los tiempos que se tarda en corregir las evaluaciones y sus consecuentes tiempos de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de repetición de exámenes, tiempos de corrección de actividades (que se realizan en el tiempo libre de los docentes), tiempos de espera por la falta de materiales, libros o material impreso. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad, y disminución en el nivel de servicio de la enseñanza.
      • Desperdicios por transporte: Todos aquellos despilfarros vinculados a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de equipos, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores o dolientes que integran la comunidad educativa. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía.

Aplicando la metodología Lean (pensamiento esbelto) para mitigar estos desperdicios, podemos aplicar los 05 principios lean orientados a la educación superior:

1. VALOR PARA EL EDUCANDO:
Construir una propuesta de valor educativo de calidad a través de la utilización de los SBS (Standards, Benchmarks & Skills) requeridos para la enseñanza del cuerpo de conocimiento.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR:
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Para enfocarse en los procesos claves se hará uso de la formación combinada o B-learning, cuyas ventajas hacen posible crear aulas de alto desempeño, y por consiguiente obtener lo mejor de los mundos:

“las que se atribuyen al e-learning: trabajo autónomo del alumno, la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

y las de la formación presencial: aplicación de los conocimientos, interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.” Wikipedia B-learning

3. PRINCIPIOS DEL FLUJO

Para organizar procesos continuos en el aula de clase. Las horas presenciales estarán orientadas a construir e inducir conocimiento, no para hacer exámenes, organizar grupos o procesos que no agregan valor, para esto se dispone de las EVAS previamente configuradas.

4. EL PRINCIPIO PULL:
Enlazar los contenidos con la demanda. A través de procesos contructivistas en torno a las herramientas web 2.0. Encuestas de satisfacción estudiantil a través de M-learning

5. BUSQUEDA DE LA PERFECCIÓN:
La búsqueda continua de oportunidades de mejora se logrará a través de la mejora de la calidad de vida del docente como consecuencia de un uso eficaz de los recursos tecnológicos y de la apropiada utilización de la metodología PACIE dentro de las aulas. Y con su desempeño el docendo discimus será in crescendo.

Decía Platón, de una manera muy cruda y veraz, que cualquier hombre es capaz de tener hijos, pero no cualquiera es capaz de educarlos. Los socráticos decían que el cuerpo era como una vasija y el alma como el agua que la llenaba y que es obvio que el agua tome la forma de la vasija que la contiene, por lo que hace falta un cuerpo sano en todas sus extensiones y hace falta una vida sana, un medio sano para que pueda también el alma educir todos sus sanos aspectos. Al final (y es mi opinión muy personal), salvando los extremos, los hombres no son ni buenos ni malos, sólo necesitan incentivos. Por lo cual, si deseamos que nuestras aulas (o nuestros seres queridos) logren aprendizajes de calidad necesitan mitigar todos los desperdicios, barreras y limitaciones que no permiten lograr sus sueños, su docendo discimus.

La experiencia Lean.

La experiencia Lean.

Cómo crear valor para nuestros clientes de una manera esbelta.

Bien sea en mercados restringidos o de alta competencia, la alternativa “lean” en la gestión de los procesos se hace cada vez más pertinente y en muchos casos imperativa para la productividad de cualquier organización. Una fuerte determinación de la gerencia en obtener mejores resultados requiere de objetivos que se puedan traducir en actividades que permitan poner en acción ese deseo de adaptarse a los cambios que impone el entorno.

Alguna de estas frases pueden ser de uso cotidiano: “Las colas son demasiado largas”, “mis inventarios no rotan a la velocidad que deseo”, “¿Hacer esa solicitud?, olvídalo…tarda demasiado”, estas expresiones que a primera vista parecieran no tener relación, guardan entre ellas un denominador común “muda” (palabra en japonés que significa  “desperdicio”), es decir, todos esas actividades que no agregan valor cuando se  realiza un determinado proceso.

Goldratt (1986) fue el primero  en describir en su libro “La meta” los distintos cuellos de botella en un proceso que limitan la producción o el rendimiento y más tarde Womack (1990) introdujo en el mundo occidental el término lean con la publicación de su libro “La máquina que cambió al mundo”,el cual describe las bases de la producción esbelta tal y como se practica en las mejores empresas del mundo,
caracterizada por procesos dónde el desperdicio es mínimo. Es el mismo Womack  quien acredita a Henry Ford el desarrollo de los primeros principios “Lean”, en la segunda década del siglo 20. Taiichi Ohno, el padre del Sistema de Producción Toyota, acredita también a Ford ser la inspiración para la Toyota Motor Company por sus distintos desarrollos en técnicas de manufactura y gestión.

Esa disminución de los desperdicios será posible cuando se identifiquen los siete tipos que afectan el desempeño de un proceso (manufacturero o transaccional), los cuales se mencionan a continuación:

  1. Retrabajo
  2. Pasos innecesarios
  3. Sobreproducción
  4. Inventarios
  5. Movimientos
  6. Espera
  7. Transporte

¿En qué áreas de mi organización puedo aplicar el concepto “lean”?

No existe una restricción sobre los procesos donde se puede aplicar el pensamiento esbelto, esto es debido a que el concepto de lean se centra en el valor definido por el cliente, es decir, la satisfacción de las necesidades del cliente en los criterios que éste considere más conveniente, de allí que la creación de valor estará íntimamente ligada en conocer los deseos, motivaciones y necesidades de los clientes internos y externos de la organización.

Es por esto que el alcance del concepto lean es transversal a la organización, pudiendo lograr mejoras sustanciales en áreas como inventario, creación de órdenes de compra, tiempo de desarrollo de campañas publicitarias, accidentes laborales o solicitudes administrativas, con ahorros sustanciales en tiempo, dinero y recursos humanos.

 ¿Por dónde empezar?

La travesía lean es la búsqueda continua y perdurable en la disminución sistemática de los distintos tipos de desperdicio que aturden los procesos. Por esto, podemos resumir su aplicación en 06 pasos:

  1. Descubra que situación le molesta a su cliente
  2. Determine los procesos asociados a esta situación
  3. Identifique los distintos desperdicios del proceso
  4. Plantee distintas alternativas que mitiguen estos desperdicios
  5. Ponga en práctica la solución o alternativa seleccionada
  6. Compare la situación actual vs la anterior y establezca conclusiones

Una de las grandes ventajas de esta práctica es su facilidad de aplicar y que no requiere periodos largos de entrenamiento, ya que con la práctica y la constancia se puede desarrollar  “una forma de pensar” concebida para adaptarse al cambio, eliminar el desperdicio y  mejorar continuamente.

Hello world! Hola Mundo!

El inicio de este blog es con fines educativos y de intercambio de opiniones en torno a un tema tan interesante como el de la mejora continua. ¿Cual será su diferenciador?, pues trataré de ofrecer experiencias, herramientas y opiniones no meramente “académicas” o “teóricas”. La idea es ofrecer un espacio de encuentro en español.

Como entusiasta de las mejora continua esa es mi intención, bienvenidos sean todos!