La famosa Y = f(X) + ε en Six Sigma ¿elegancia o superchería?

Hace unos años, me pasó un evento que nunca se me va a olvidar. Para esa época estaba en el área de mantenimiento aeronáutico y estaba (como decimos en mi país) súper fiebrúo (muy emocionado/dedicado) con los temas relacionados al Seis Sigma.

Yo estaba en el departamento de ingeniería conversando con unos de mis colegas de la época, explicándole unos temas y recuerdo que quise plantear todo en “términos” de la metodología de Six Sigma. En medio de la presentación uno de mis compañeros/oyentes de nacionalidad estadounidense me dijo algo así como “a mí eso de Six Sigma nunca me ha gustado, siempre está el “mumble jumble” estadístico”, para ese momento, nos reímos bastante ya que la interpretación que él nos dio, era que consideraba a las matemáticas subyacentes tras el modelo muy complejas o en su defecto, había que tener cierta robustez numérica para su uso, de lo contrario no se entendería la solución o en su defecto la “sofisticación” de las herramientas utilizadas, le generaban desconfianza.

Yo (siendo bien sincero), muchos años después, creo que el proceso de certificación formal en Seis Sigma no garantiza en su totalidad la calidad en el uso de las conceptos matemáticos tras las herramientas estadísticas, y de eso podríamos hablar muchísimo, temas como: la suposición de la normalidad de los datos, el uso teórico vs el real del Cp, la famosa y “mística” 1,5 desviaciones en el largo plazo (tema pendiente en la actualización del cuerpo de conocimiento), el problema entre variabilidad (desde el enfoque Deming) entre otras cosas que tienen lagunas o lugares grises que requieren estudios serios y con basamento científico que prueben tales afirmaciones.

El tema que me ocupa hoy, surgió por una imagen que ví por allí en una red social (Linkedin específicamente), y en especial a un comentario que hacía un especialista en Seis Sigma. Al respecto. Básicamente la imagen es la famosa Breakthrough Equation: Y = f(X) + ε. Y la persona comentaba algo así, como que después que eres black belt no puedes dejar de pensar en los problemas sino a través de esa fórmula.

Ciertamente, Six Sigma plantea como postulado inicial la ecuación anteriormente expuesta como la base de la resolución de los problemas. Pero, atentos, esta es una forma determinista de aproximarse a un sistema, y de hecho, es una forma determinista “fuerte”, que parte del paradigma en el cual si conocemos la entrada a un sistema podemos controlar sus salidas. Esto no es ni bueno ni malo, es una forma de aproximarse a una solución. Pero,  ¿si la situación o comportamiento del sistema es estocástico? (hay cualquier cantidad de sistemas, que hoy por hoy son prácticamente aleatorios) ¿Por qué esta diferenciación es tan importante?, pues bien, básicamente por las implicaciones estadísticas que tiene el concepto de determinismo entre las entradas-salidas de un sistema.

¿Cómo empieza esto?

De acuerdo a la ecuación hay que “mirar” detrás de cada resultado. Examinar los insumos, el proceso y el error que se combinan para generarlo. sI Ud. logra descifrar estas distintas interacciones, usted puede comenzar a posicionarse para controlar el resultado la próxima vez. La comprensión (y su modelaje matemático) tras la relación causa-efecto de la raíz es el primer paso para controlar los resultados (al menos dentro de este paradigma)

Luego, hay que identificar la o las relaciones de causalidad. Y ¡venga! que hay que tener cuidado, porque dependiendo de sus conocimientos en estadística el no confundir coincidencia con causa y el efecto, puede ser crucial. El hecho de que dos eventos ocurren juntos no quiere decir que uno hizo que el otro se diese. Muchas personas, consultores, gurúes, a menudo asumen que los eventos que están en estrecha relación – ya sea espacial o temporalmente – de alguna manera están también conectados causalmente

Estas suposiciones equivocadas se llaman delirios supersticiosos (el término latino es non causa pro causa, lo que significa “no causa por la causa”)

De esto hay todo un rollo, porque mas allá de ciertos “supuestos” cuestionables que plantea la metodología desde el punto de vista estadístico (para curarse en salud yo recomiendo leer los trabajos del Prof. Donald Wheeler, cualquiera de sus libros, no tienen pérdida…algo así como leer a Mintzberg si se quiere aprender algo de Gerencia a punta de teoría), lograr separar algo “estadísticamente válido” de una “casualidad” es muy relevante.

Es tanto así que incluso si dos variables están correlacionadas con una demostración estadística comprobable seria y veraz, no necesariamente tienen una relación causal. Uno puede fluctuar en relación con el otro debe únicamente a la casualidad. O cada variable puede estar fuertemente afectada por una o más otras variables fuera (o confusión) que no han sido todavía identificados. ¿Te habías quedado loco? decía un gran escritor «Hay tres clases de mentiras: las mentiras, las malditas mentiras y las estadísticas».

Sin embargo, una conexión causal probablemente existe si se puede establecer de forma robusta las siguientes condiciones:

  • Existe una explicación razonable de causa y efecto.
  • La conexión pasa bajo diferentes condiciones ambientales.
  • Usted ha descartado posibles variables de confusión.

Una manera de determinar estas condiciones es a través del diseño de experimentos donde se expongan grupos fuertemente similares entre sí en términos de las variables más importantes a diferentes condiciones y luego analizarlos para ver si la variable de interés lleva a cabo de manera diferente. Uno o más grupos de control también se mantienen constantes y no sometido a tratamiento.

Como recomendación, si estás en este mundillo de la mejora continua y te gusta lo de six sigma ¡bien! pero no salgas a la calle sin tu diseño de experimentos, porque si me cuentas relaciones y no me muestras el diseño yo no te creo 😛

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B-learning en procesos de postgrado: ¿Lean thinking para la educación superior?

Séneca planteó hace (mucho) tiempo el “Docendo discimus”,  que traducido al Castellano es: “enseñando aprendemos”, esta máxima aplica a muchas situaciones de nuestro día a día, las cuales, independientemente del entorno (laboral, familiar, educativo) en que nos desenvolvamos, como seres sociales (y ahora en esta época) altamente conectados por cualquier cantidad de recursos, nos vemos envueltos en  dos caras de una misma moneda: enseñar-aprender y viceversa. Esto se debe a que poseemos instrumentos “inteligentes” para compartir ideas, conocimientos, información, emociones o “estatus”. Estas tecnologías están auspiciadas por los distintos avances en el campo de ingeniería en computación, electrónica y  telecomunicaciones, que a su vez, son instrumentos naturales para este “docendo discimus”, o arte del crecimiento individual y de masas.

Los distintos niveles de enseñanza (con sus peculiaridades) son cada vez más retadores: Primaria, Secundaria, Universitaria y Post grado plantean serias particularidades que nos obligan como docentes (o profesionales en crecimiento) a plantearnos reflexiones y a su vez alternativas que nos permitan abordar con eficiencia (la efectividad es mandatoria) el reto social e informacional de la actualidad: Sociedades con mayor acceso a la información, donde esta (la información) se vuelve cada vez más un commodity por su carácter universal, accesible y en muchos casos gratuitos (veáse el ejemplo del MIT con el courseopenware).

La industria en general (independientemente del ramo) tiene décadas desarrollando metodologías, filosofías o escuelas de pensamiento para abordar la evolución de las sociedades de consumo. Los entornos empresariales (a diferencia del sector educativo, al menos en mi opinión) han sido particularmente prolíficos en la creación y ejecución (medida, contrastada y criticada) de ideas, filosofías, modismos, metodologías para construir organizaciones cada vez más eficaces, eficientes, con intensos procesos de aprendizaje y de desarrollo, valga decir (es más que evidente), que los incentivos económicos y competitivos son muy altos.

¿Desean un ejemplo actual? El mercado empresarial ya está adaptando sus estructuras organizacionales para incorporar la figura administrativa que gestionará la presencia de la empresa dentro de las redes comunicacionales, el “Social Media Community Manager“, si esto les parece interesante, les comento que al menos en Venezuela actualmente se están cotizando con un salario mensual en 4500 USD (Tasa oficial) . Si comparamos esto con el sueldo de un profesor universitario con 28 años de experiencia el cual percibe un salario mensual de casi 1000 USD mensuales (Tasa oficial), creo que hay un problema de “incentivos” estructural ya que en términos del derecho, se podría aplicar el principio de a confesión de parte relevo de pruebas¹.

Entonces si pensamos que el factor capital o monetario no es el principal driver de los docentes (por las razones Maslowianas que la justifiquen) es tiempo que los educadores volteen su interés a sectores que en apariencia son disímiles. No en vano esta práctica en el argot gerencial se conoce como “benchmarking”, palabra anglosajona sin una traducción apropiada al castellano pero que se entiende como: “El proceso de comparar el desempeño contra las prácticas de otras compañías, con el propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado².

Y de allí surge la pregunta ¿Podemos incorporar metodologías empresariales exitosas a los procesos de enseñanza?. Imaginemos un momento poder tener controles de calidad a nivel de 5 o 6 sigmas en las conformidades de los aprendizajes o explotar las distintas restricciones a la que se ven sometidos los docentes con la ayuda del trabajo de Goldratt, o mejor aún lograr la mejora continua a través de la integración de metodologías educativas con alto potencial de éxito con conocimientos gerenciales ya demostrados que funcionan.

Entre los distintas metodologías que se caracteriza por su practicidad, rapidez en los resultados y facilidad en los conceptos, tenemos al pensamiento esbelto o lean thinking. Si logramos construir aulas educativas basadas en mitigar los siete desperdicios planteados por Shigeo Shingo en el pensamiento esbelto: sobreproducción, inventario, reparaciones o rechazo de productos defectuosos, movimiento, procesamiento, espera y transporte, los resultados serían fabulosos. ¿En qué casos podemos encontrar la aparición de estos desperdicios aplicados al ámbito educativo?, a continuación algunos ejemplos:

      • Desperdicio por sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de actividades, resultado entre otros factores de las previsiones inadecuadas de tiempos y planificación de clases, examenes caracterizados por altas dosis de memorización y no de análisis, con problemas en la transmisión de contenidos por picos de demandas (exámenes finales) o problemas de producción (tareas densas dejadas hasta el final de la asignatura para su corrección y revisión). Cualquiera sea el motivo, lo cual en las escuelas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para el docente en su calidad de vida es superior a su inversión de recursos (intelectual, tiempo y esfuerzo)
      • Desperdicio por exceso de inventario: Construir pensums o materias con muchos objetivos pero con poca profundidad, cumplir planes establecidos con foco en llenar al estudiante de contenidos sin contraste, imbuir de cantidad de datos desconectados de la realidad o sin relación al ambiente del estudiante es apuntar a excesos de inventario que no favorecen los aprendizajes
      • Desperdicios por reparación o clases defectuosas: La necesidad de reacondicionar aprendizajes en proceso o clases vistas  provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por herramientas pedagógicas obsoletas que sólo van dirigidos a un tipo de inteligencia particular, actividades que no agregan valor  o clases pérdidas por los estudiantes por razones de enfermedad o compromisos extra académicos. Esto se conoce como Costos de mala calidad por fallas internas y costos por fallas externas
      • Desperdicios por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los despilfarros asociados a los movimientos físicos innecesarios entre por la falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una baja productividad en la transmisión de los contenidos, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de entrega a la enseñanza. Pupitres defectuosos, salones no acondicionados, pizarrones en mal estado, indisponibilidad de computadores, falta de rotafolios, etc son factores que inciden en la pérdida de valor en la propuesta educativa (Imaginen utilizar el conocimiento que brinda la cátedra de investigación de operaciones a estas situaciones).
      • Desperdicios de procesamiento: Instituciones que no hacen análisis de su disposición fisica, flujos de personas, disposición física de sus recursos y sus equipos, errores en los procedimientos administrativos, incluyéndose también las carencias en materia de diseño de productos y servicios, por la falta de Sistemas de Gestión de la Calidad (Sí, existe la normalización ISO para la educación conocido como IWA 2:2007)
      • Desperdicio por espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación de exámenes o materias, los tiempos que se tarda en corregir las evaluaciones y sus consecuentes tiempos de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de repetición de exámenes, tiempos de corrección de actividades (que se realizan en el tiempo libre de los docentes), tiempos de espera por la falta de materiales, libros o material impreso. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad, y disminución en el nivel de servicio de la enseñanza.
      • Desperdicios por transporte: Todos aquellos despilfarros vinculados a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de equipos, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores o dolientes que integran la comunidad educativa. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía.

Aplicando la metodología Lean (pensamiento esbelto) para mitigar estos desperdicios, podemos aplicar los 05 principios lean orientados a la educación superior:

1. VALOR PARA EL EDUCANDO:
Construir una propuesta de valor educativo de calidad a través de la utilización de los SBS (Standards, Benchmarks & Skills) requeridos para la enseñanza del cuerpo de conocimiento.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR:
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Para enfocarse en los procesos claves se hará uso de la formación combinada o B-learning, cuyas ventajas hacen posible crear aulas de alto desempeño, y por consiguiente obtener lo mejor de los mundos:

“las que se atribuyen al e-learning: trabajo autónomo del alumno, la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

y las de la formación presencial: aplicación de los conocimientos, interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.” Wikipedia B-learning

3. PRINCIPIOS DEL FLUJO

Para organizar procesos continuos en el aula de clase. Las horas presenciales estarán orientadas a construir e inducir conocimiento, no para hacer exámenes, organizar grupos o procesos que no agregan valor, para esto se dispone de las EVAS previamente configuradas.

4. EL PRINCIPIO PULL:
Enlazar los contenidos con la demanda. A través de procesos contructivistas en torno a las herramientas web 2.0. Encuestas de satisfacción estudiantil a través de M-learning

5. BUSQUEDA DE LA PERFECCIÓN:
La búsqueda continua de oportunidades de mejora se logrará a través de la mejora de la calidad de vida del docente como consecuencia de un uso eficaz de los recursos tecnológicos y de la apropiada utilización de la metodología PACIE dentro de las aulas. Y con su desempeño el docendo discimus será in crescendo.

Decía Platón, de una manera muy cruda y veraz, que cualquier hombre es capaz de tener hijos, pero no cualquiera es capaz de educarlos. Los socráticos decían que el cuerpo era como una vasija y el alma como el agua que la llenaba y que es obvio que el agua tome la forma de la vasija que la contiene, por lo que hace falta un cuerpo sano en todas sus extensiones y hace falta una vida sana, un medio sano para que pueda también el alma educir todos sus sanos aspectos. Al final (y es mi opinión muy personal), salvando los extremos, los hombres no son ni buenos ni malos, sólo necesitan incentivos. Por lo cual, si deseamos que nuestras aulas (o nuestros seres queridos) logren aprendizajes de calidad necesitan mitigar todos los desperdicios, barreras y limitaciones que no permiten lograr sus sueños, su docendo discimus.

Seis Sigma ya tiene su estándar la ISO 13053:2011 (Repost)

Seis Sigma fue desarrollado por Motorola en el año 1986 para mejorar los procesos de manufactura con una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million). Hoy, la metodología es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamaño en todo tipo de procesos y servicios para:

  • Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadísticas.
  • Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
  • Prepararse para la incertidumbre.
  • Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
  • Eliminar desperdicios, defectos y errores.

“Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crónicos del negocio, ” dice el Dr. Michèle Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomité que desarrolló el estándar, “ Las Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfacción del cliente para ser mas competitivos.”

“Aunque Six Sigma ha existido por algún tiempo, desarrollar esta guía de buenas prácticas bajo un estándar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodología. La marca ISO es respetada y reconocida mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Además, La publicación de la metodología Six Sigma como un estándar ISO incrementará el uso de la metodología en una forma coherente, reducir la fragmentación, y proveer a los usuarios una guía de buenas prácticas mas armonizada,” concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos financieros (reducción de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadísticas para manejar la incertidumbre. La implementación involucra el establecimiento de una infraestructura con roles y responsabilidades específicos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estándar, ISO 13053:2011, Métodos Cuantitativos para la mejora de procesos – Six Sigma, está destinada exclusivamente a la aplicación de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y está publicada en dos partes:

  • Parte 1: Metodología DMAICdescribe las cinco fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prácticas, incluyendo roles, expertise y entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
  • Parte 2: Técnicas y Herramientas, describe las técnicas y herramientas, ilustrados por fichas técnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.

Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comité técnico ISO/TC 69,Aplicaciones de métodos estadísticos, subcomité SC 7, Aplicaciones de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Six Sigma.

– Artículo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461

¿Porqué fallan los proyectos Seis Sigmas?

Al final del día la ejecución de un proyecto será exitosa o deficiente por detalles como: carisma del gerente del proyecto, utilización adecuada de los canales de comunicación disponibles, capacidad de identificar y explotar los talentos del equipo, conocimiento adecuado de la estructura de costos, etc, etc, etc…

Sin embargo, con el correr del tiempo (que no es mucho valga decir), he podido comprobar los rasgos comunes que hicieron que un proyecto Seis Sigma no lograra su cometido (Aún cuando numéricamente se obtuviese lo prometido), no podemos olvidar que las mejoras deben ser autosostenibles en el tiempo, y que dependen únicamente del proceso construido con una robustez óptima, no de las personas.

Es por esto que a a continuación, les menciono las 5 razones (que a mi juicio), obstaculizan el correcto desenvolvimiento de un proyecto Seis Sigma (comprometiendo el futuro del proceso estudiado/optimizado valga decir):

1. No se adopta como un proceso de disciplina: A muchos Gerentes les encantan los logos, los kickoff y decir que están “impulsando” una iniciativa Seis Sigma. La realidad apunta que muchas veces su conducta dista de lo que se necesita para implementar los cambios requeridos y que la metodología DMAIC es particularmente eficiente detectando. Seis Sigma (similar a las 5´s) requiere además de conocimiento, mucha, pero mucha disciplina. Hacer las cosas a medias o un día sí y un día no, puede llegar a ser muy perjudicial, o como dicen en mi pueblo “peor el remedio que la enfermedad”. Si Ud. Como líder de la iniciativa no puede modelar diariamente lo que necesita el proyecto, hágase un favor: dele paso a otra persona, y permita que otro lo haga.

2. Falta de entendimiento del proceso Seis Sigma: Como dice un pensador famoso: “El peor enemigo del hombre es él mismo”. Muchas veces el “ego” o “la autoimagen personal” no dejan reconocer por desconocimiento o ignorancia, los postulados, principios y normas que rigen el desarrollo de un proyecto bajo la metodología Seis Sigma. No se puede saberlo todo (físicamente es imposible), y por tanto es razonable que un Gerente o Líder no entienda algún procedimiento o técnica, lo cual no es reprochable, pero hacer “creer” que se sabe y vender la idea a un grupo de un conocimiento vacuo, además de ser poco ético es desmoralizador y puede hacer que un equipo de trabajo caiga en largos tiempos de desperdicios a causa de retrabajos, errores de alcance o mentiras.

3. Las métricas del negocio no son bien definidas: Seis Sigma no es una metodología para conocer los costos de una organización. Esa información debe ser previa al inicio de un proyecto. Un proyecto Seis Sigma sin conocimiento fiable de los costos puede llevar irremediablemente a un fracaso, por falta de consistencia en la información.

4. Barrera estadística auto impuesta en quienes dirigen la organización: Aún cuando hay consultores que insisten en la idea de que Seis Sigma la “estadística” la resuelve Excel, Minitab o R, en la práctica es necesario un especialista que “traduzca” los números obtenidos. Si el sponsor o gerente del proyecto no le gusta la idea de que le expliquen los conceptos o le da su propia interpretación “justo a su medida” el proyecto Seis Sigma corre el riesgo de diseñar estrategias que existen sólo en la mente de quien “descifró” el problema, con la cual, si la brecha entre lo percibido y lo real es grande. La probabilidad de fracaso grande también será.

5. Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes: Como esta idea es muy obvia, la cierro con un pensamiento: “Al árbol se le conoce por sus frutos”.

Como nunca está demás recomendar un buen libro, aquí les dejo uno bien chévere (tiene sus añitos pero sigue siendo muy útil): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into tangible outcomes

Lean-Seis Sigma:¿gemelos, mellizos o hermanos de crianza?

Lean y Seis Sigma son marcos de trabajo complementarios. Si bien hay consultoras como Bain & company o libros especializados que los manejan como un solo concepto, la realidad es que metodológicamente y conceptualmente tienen diferencias (salvables) pero diferencias al fin.Por lo cual, es recomendable conocer que herramientas de seis sigma se pueden utilizar en conjunto con las de lean, cuales son las prioridades de una implementación lean y cuales son homónimas a las de seis sigma, y así sucesivamente.

El concepto de lean o pensamiento esbelto está asociado directamente a flujo continuo, no flujo variable, cambiante o restringido. Lean es movimiento, sin interrupciones, donde el enemigo a vencer es el desperdicio (en cualquiera de sus tipos). El concepto Seis Sigma está relacionado a mitigación de la variabilidad, a través del uso de herramientas estadísticas aplicadas a los negocios, busca suprimir el error en sus diferentes manifestaciones. ¿Pueden trabajar combinados? Sí, ¿Es sencillo?, no, porque tienen naturalezas y metodologías propias, sabiendo esto ¿Puede un proyecto de mejora continua manejarse de forma híbrida? Sí, ya que se pueden combinar lo mejor de los dos mundos.

Como el sentido de este blog, es ofrecer herramientas asociadas para la mejora continua, les ofrezco el diseño que he realizado combinando ambos modelos y que herramientas y conceptos pueden utilizarse en simultáneo:

Criterios que no puedes olvidar en la implementación de un proyecto de mejora

Yo creo que la gerencia es un arte muy complejo. Aún reflexiono sobre las características básicas que debe tener un buen gerente, sin embargo, allí mismo comienza la dificultad ¿Qué es un buen gerente?. He tratado de leer los pensadores modernos y con la excepción de mi escritor “gerencial” favorito (Mintzberg) la mayoría de los libros, cursos, charlas hablan básicamente de lo mismo, la cuales (palabras más, palabras menos) plantean las mismas cosas: la receta que muestra al súperhombre que solo le falta la capa y tener visión de rayos x, beta o lo que sea muy al ideal de Senge (sin menospreciar sus conceptos).  Pero más alla de esos dotes extraordinarios, (al menos en mi experiencia, sea dicho de paso es corta), si de algo estoy seguro es de las características de los proyectos fracasados o en su defecto con resultados mediocres (sobre la media, efectivos pero ni eficaces ni eficientes).

Por lo cual he recopilado algunos de los elementos básicos que nunca se deben olvidar al momento de una implementación de prácticamente cualquier cosa: PMP, 6 Sigma, Lean, SCOR, ITIL, RUP, COBIT, COSO, Val iT o cualquier otro marco de trabajo que esté por recrearse. A continuación la lista de las 5 cosas que debemos tener presente siempre:

1. El cochino dinero: Para que cualquier iniciativa sea factica en resultados es imperativo conocer los costos actuales del proceso que se desea mejorar. No conocer el futuro es “creíble” (aunque existen las simulaciones de montecarlo), pero no conocer el presente y el pasado es imperdonable

2. Roma no se construyó en un día: Los proyectos que he visto morir o desarrollarse de forma pobre, no han sido por falta de competencias o recursos (especialmente económicos). Su carencia radica en que han tenido Gerentes más no líderes. Cohesionar grupos es todo un arte que no se aprende con la serie for dummies (la cual recomiendo altamente leer, porque sus libros son estructuralmente muy lean),  pero sin esto un proyecto tiene altas probabilidades de tener un destino fatídico.

3. El Poder, la afiliación y otras yerbas: Las personas que se ven afectadas por los cambios que genera una implementación no tienen que estar de acuerdo con éstos. Las empresas, segun Seth Godin, son organismos vivos y, como tales, nacen, respiran, viven, sufren mutaciones, se relacionan e interactúan con cientos de otros organismos vivos y se adaptan o mueren. Así que un líder en su ejercicio de poder debería convencer antes de vencer, recordemos el capítulo 10 de “El Principito”

4. No busque recetas: Lo que le voy a indicar le puede sonar extraño pero en los proyectos “Lean” y “Seis Sigma” (al menos que es donde tengo conocimiento), más importante que la receta son los ingredientes (revise el Garbage model por la analogía con las semillas). Las áreas de cada empresa son únicas, con características y propiedades inherentes, por ende, y siguiendo con las ideas de Godin, las organizaciones tienen su propio “genotipo”, (tener la perseverancia de un Wilhelm Johannsen o un Gregor Mendel sería fabuloso aplicarlas en los roles “gerenciales” de un proyecto)

5. Construir conocimiento: Los libros son maravillosos pero són solo eso libros, ofrecen datos e ideas, pero no resuelven los problemas. Por lo cual, copiar las soluciones de los casos de éxito e implementarlas sin un análisis exhaustivo es como estudiar matemáticas sólo resolviendo los ejercicios resueltos, es decir, puro y absoluto desperdicio

Por cierto y para culminar recomiendo estos 02 libros, son fáciles de leer y agregan demasiado valor:

Information paradox

How to measure anything

Cadena de suministro excelsa: Val IT + Lean + Seis Sigma + SCOR

SCOR es un marco de trabajo, que describe un modelo de referencia para la gestión de los procesos asociados a una cadena de suministro. Fue creado por el Supply Chain Council con la intención de establecer un estándar para todos los tipos de organizaciones que requieran un flujo de insumos. A través de este esquema, se pueden “desenmarañar” todos los aspectos más resaltantes, identificando los objetivos de mejoramiento de desempeño en servicio y costos, con un basamento cuantitativo sólido, eliminando el desperdicio en sus procesos claves, con foco además en la optimización de  las inversiones tecnológicas.

Del párrafo anterior resalté varias palabras: “cuantitativo”, “desperdicio”, “inversiones tecnológicas”, que (para quien haya leído mis artículos anteriores) son frases comunes en la tertulia que promuevo a través de mi blog. Pero ¿Qué conexión que existe entre todos estos conceptos?: la búsqueda de las mejores prácticas. ¿Y cómo no estar interrelacionados?, si Seis Sigma establece el marco conceptual estadístico para el manejo de la data, lean o pensamiento esbelto ofrece herramientas que eliminan las actividades innecesarias y ValiT establece criterios estratégicos para una toma adecuada de decisiones asociadas a inversiones tecnológicas y liderazgo, el conocimiento de la “existencia” de estos términos para cualquier profesional orientado a la logística, suministros, procura o almacenes, es de gran utilidad,  ya que podría seleccionar el que más le identifique, e ir incorporándolo a su día a día, y de esta manera impulsar su gestión administrativa, eso sí, teniendo a SCOR como primer paso en la camino de la mejora, ya que como marco de trabajo tiene desde objetivos definidos hasta métricas pre-establecidas de gran utilidad.

¿Porqué recomiendo iniciar cualquier mejora en una cadena de suministros a través de SCOR, antes que Justo a tiempo?

Existen cualquier cantidad de libros que enumeran las bondades del método justo a tiempo,  y es evidente su popularidad, no por algo Toyota (con las excepciones de nuestra década), ha sido un referente a la excelencia en servicio, manufactura o diseño. Pero el JIT (o método justo a tiempo) tiene desventajas que para una pequeña o mediana empresa, pueden ser difíciles de sortear si buscan implementar al “pie de la letra”, cualquiera de los libros que la explica, que en cambio, la metodologìa SCOR, ya ofrece soluciones “plug and play” para utilizar. Recordemos un principio fundamental de la gerencia que hasta ahora funciona muy bien: “No se puede gestionar lo que no se mide”, y allí SCOR destaca, porque hace énfasis en la medición de métricas como:

· Desempeño en las entregas
· Desempeño en el cumplimiento de los pedidos
· Capacidad de reposición (Fabricar a existencia)
· Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido
· Cumplimiento perfecto del pedido
· Tiempo de respúesta de la cadena de abasteciento
· Flexibilidad en la producción
· Costo del manejo total de la cadena de suministro
· Productividad en valor agregado
· Costo de garantía o costo de reproceso de las devoluciones
· Tiempo del ciclo de efectivo a efectivo (Cash to Cash)
· Días de inventario de abasto
· Retorno de los activos

Pues bien, ya no hay excusas para cualquiera que lea este artículo y desea un “improve” en su cadena de suministros. Tiene ya a su disposición varios términos que indagar y mejor aún ideas “no tan nuevas” para implementar, y de esta manera mejorar su calidad de vida profesional y dar mejores resultados.