Neuroinnovación: Planificación disruptiva

En esta presentación está a segunda parte de mi ponencia en el 8vo Congreso de Gerencia de Proyectos realizado este domingo en la Universidad Metropolitana. Aquí se plantean el uso de herramientas asociadas a la mejora y optimización del recurso más valiosos: los equipos de trabajo

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Planificación Disruptiva: una alternativa ante la imposibilidad de gestionar el tiempo

¿Por qué fallan tanto los proyectos?, ¿Por qué hay personas que son tan desorganizadas?, Se que hay que hacer algo, pero lo dejo de último. Son muchas las inquietudes que trato de abordar en la presentación, ya que (por lo menos en mi opinión) hay mucha tela que cortar en la gerencia de proyectos y que no se está abordando apropiadamente

TOC: Mitos y Realidades (II Parte)

Kaizen concepts - change for the better La Teoría de las restricciones es un conjunto de conocimientos casi “benditos” para cualquier gerente, ya que nos ofrece una visión clara de que atacar a través del sentido común (como dirían por ahí…el menos común de los sentidos)De allí viene un mito muy poderoso para vender pero con una gigantesca probabilidad de fracaso:

Los planes de eficiencia “global” en la organización, es decir, el momento en el cual a cualquier Director o Gerente “emprende” su gesta “heroica” de organizar toda la empresa a la vez.

Y ante esta situación voy a utilizar una oración bien simple: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma en lo absoluta, solo promueve el crecimiento de entropía o degeneración sistémica ¿porqué? debido a que no “todo” puede estar malo en una organización, si fuese así, ella ya habría desaparecido.

Dentro de la visión de la teoría de restricciones son prácticamente dos (02) los enemigos a vencer:

  • La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
  • La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores, clientes, accionistas de empresas, etc.

¿Y la variabilidad o la gestión de ésta no corresponde solo a seis sigma?

El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles.  Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular.

Las conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción.

La respuesta a la pregunta anterior: es no!, en lo absoluto. TOC y Seis Sigma son metodologías complementarias si bien el DMAIC es la base para la implementación de Seis Sigma, la TOC tiene herramientas originarias que nos complementan la visión de las oportunidades de mejora y sus distintas alternativas (que siempre existen), entre las herramientas podemos destacar:

  1. Árboles de Realidad Actual
    Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones
  2. Evaporación de Nubes
    Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
  3. Árboles de Realidad Futura
    Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.
  4. Árboles de Prerrequisitos
    Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
  5. Árboles de transición
    Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

Ya para concluir la reseña menciono el poema del gran genio Goethe “Nunca nos engañan, nos engañamos a nosotros mismos”. Si tenemos este pensamiento en mente durante la ejecución de un proyecto, nos podremos evitar “bastante” desperdicio.

La recomendación para leer está semana: buyology! excelente libro del profesor Lindstrom (apartado un poquito del tema usual de conversa de este blog), pero que no podemos dejar de pasar por alto, ya que el valor de un producto poco está asociado a variables como precio u excelencia operativo (irónico verdad?), tema abordado por el neuromarketing y muy limpiamente explicado en este libro 100% recomendado.

TOC: mitos y realidades (I parte)

Empezemos con una idea principal: El término restricción no es sinónimo de escasez, no aplica sólo a máquinas y por definición todo sistema tiene al menos una restricción, porque de lo contrario, la generación de riqueza (expresada en unidades monetarias) sería infinita.

En la TOC hay 03 variables (indicadores) claves: el trúput (throughput), los inventarios (en todas sus denominaciones) y los gastos operativos. Recordemos que el trúput es la velocidad con que el sistema genera dinero a través de las ventas (trúput se podría traducir como procesamiento). La palabra clave implícita es la velocidad, es decir, que tan rápido se mueve el inventario en la cadena de valor y es transformado en riqueza, con lo cual, el flujo de caja será consecuencia de la velocidad de este proceso.

¿Podemos hablar de Lean-TOC?

Tienen cosas en común. Tienes visiones diferentes en la ejecución (de hecho la contabilidad en lean es la tradicional contabilidad de costos, en TOC tiene su propio esquema de cuentas). Comparten la misma meta: Crear valor. En lean (como filosofía al fin) hace centro en el ser humano. TOC (como esquema de pensamiento) hace centro en la creación de dinero. En ambos casos, nada es ni bueno ni malo. Sólo que recordemos que la trilogía empresarial tiene tres dimensiones básicas: procesos, tecnología y gente, que combinadas sabiamente crean utilidad.

¿Podemos hablar de TOC-Seis Sigma?

Se interceptan en la búsqueda de la excelencia operacional/organizacional. En Seis Sigma la estadística ofrece la robustez de sus soluciones. En TOC la visión es más estratégica en lo humano y su dimensión creadora. Comparten la misma meta: Crear Valor, pero TOC apuesta a la velocidad con que se mueve el dinero como palanca funcional, en Seis Sigma se apunta al control de la variación  (con su trade-off característico). Para nada es casual que los niveles sigma de un procesos tengan un %Yield (%rendimiento) asociado y que el troughput yield (rendimiento en cadena) sea un factor determinante en la productividad de una línea o servicio.

¿Por donde empezar en TOC?

Entender a la TOC es buscar comprender a su creador Eliyahu Goldratt. Sus libros: son muchos! y recomendado: The Goal (la meta). Allí como cual novela (literalmente) plantea el concepto de la restricción y su visión de como ésta subyuga la competitividad (incluso la personal, recordemos que la competitividad más allá de la visión de Porter de crear entes monopólicos, ésta se plantea como un estado mental fuertemente orientado al logro). Gracias a los recursos tecnológicos de hoy les dejo el acceso via youtube de la película (muuuuy resumida) del libro anteriormente mencionado para su disfrute:

¿TOC a la Venezolana?

Uno de los grandes puntos de quiebre en mi país (Venezuela), es lo relacionado al cóctel Control de Cambio-Gestión aduanera-importaciones. Puede sonar extraño para aquellos que nos desconocen pero acceder a moneda extranjera en Venezuela es un proceso bastante engorroso y restringido en cuando a volumen y montos. Por lo cual, el tema de inventarios es muy álgido.

Si queremos hablar del inventario y sabemos que una alta rotación acelera la tasa de retorno del dinero, por lo tanto para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta , lo fija el mercado o el Estado, entonces debemos manejar un inventario al mínimo necesario, lo que se traduce en ciclos de compra de insumos y materias primas con una frecuencias y periodicidades muy altas, con forecast densos en planificación pero muy cortos en alcance, esto nos permite adicionalmente la mejor utilización de los recursos escasos y poder ser lo suficientemente flexibles ante los cambios de entorno (estatales, mercado, competencia o políticos), con foco en el capital de trabajo (entendido como una restricción activa por sus  limitaciones propias). Es decir, todo esto se basa en acelerar la tasa de retorno del dinero, en función de inventarios bajos (comprando mas frecuentemente), pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. ¡Menudo objetivo!.

B-learning en procesos de postgrado: ¿Lean thinking para la educación superior?

Séneca planteó hace (mucho) tiempo el “Docendo discimus”,  que traducido al Castellano es: “enseñando aprendemos”, esta máxima aplica a muchas situaciones de nuestro día a día, las cuales, independientemente del entorno (laboral, familiar, educativo) en que nos desenvolvamos, como seres sociales (y ahora en esta época) altamente conectados por cualquier cantidad de recursos, nos vemos envueltos en  dos caras de una misma moneda: enseñar-aprender y viceversa. Esto se debe a que poseemos instrumentos “inteligentes” para compartir ideas, conocimientos, información, emociones o “estatus”. Estas tecnologías están auspiciadas por los distintos avances en el campo de ingeniería en computación, electrónica y  telecomunicaciones, que a su vez, son instrumentos naturales para este “docendo discimus”, o arte del crecimiento individual y de masas.

Los distintos niveles de enseñanza (con sus peculiaridades) son cada vez más retadores: Primaria, Secundaria, Universitaria y Post grado plantean serias particularidades que nos obligan como docentes (o profesionales en crecimiento) a plantearnos reflexiones y a su vez alternativas que nos permitan abordar con eficiencia (la efectividad es mandatoria) el reto social e informacional de la actualidad: Sociedades con mayor acceso a la información, donde esta (la información) se vuelve cada vez más un commodity por su carácter universal, accesible y en muchos casos gratuitos (veáse el ejemplo del MIT con el courseopenware).

La industria en general (independientemente del ramo) tiene décadas desarrollando metodologías, filosofías o escuelas de pensamiento para abordar la evolución de las sociedades de consumo. Los entornos empresariales (a diferencia del sector educativo, al menos en mi opinión) han sido particularmente prolíficos en la creación y ejecución (medida, contrastada y criticada) de ideas, filosofías, modismos, metodologías para construir organizaciones cada vez más eficaces, eficientes, con intensos procesos de aprendizaje y de desarrollo, valga decir (es más que evidente), que los incentivos económicos y competitivos son muy altos.

¿Desean un ejemplo actual? El mercado empresarial ya está adaptando sus estructuras organizacionales para incorporar la figura administrativa que gestionará la presencia de la empresa dentro de las redes comunicacionales, el “Social Media Community Manager“, si esto les parece interesante, les comento que al menos en Venezuela actualmente se están cotizando con un salario mensual en 4500 USD (Tasa oficial) . Si comparamos esto con el sueldo de un profesor universitario con 28 años de experiencia el cual percibe un salario mensual de casi 1000 USD mensuales (Tasa oficial), creo que hay un problema de “incentivos” estructural ya que en términos del derecho, se podría aplicar el principio de a confesión de parte relevo de pruebas¹.

Entonces si pensamos que el factor capital o monetario no es el principal driver de los docentes (por las razones Maslowianas que la justifiquen) es tiempo que los educadores volteen su interés a sectores que en apariencia son disímiles. No en vano esta práctica en el argot gerencial se conoce como “benchmarking”, palabra anglosajona sin una traducción apropiada al castellano pero que se entiende como: “El proceso de comparar el desempeño contra las prácticas de otras compañías, con el propósito de mejorar la actuación. Las compañías también pueden hacer una referencia interna. Rastreando y comparando la actuación actual con actuaciones del pasado².

Y de allí surge la pregunta ¿Podemos incorporar metodologías empresariales exitosas a los procesos de enseñanza?. Imaginemos un momento poder tener controles de calidad a nivel de 5 o 6 sigmas en las conformidades de los aprendizajes o explotar las distintas restricciones a la que se ven sometidos los docentes con la ayuda del trabajo de Goldratt, o mejor aún lograr la mejora continua a través de la integración de metodologías educativas con alto potencial de éxito con conocimientos gerenciales ya demostrados que funcionan.

Entre los distintas metodologías que se caracteriza por su practicidad, rapidez en los resultados y facilidad en los conceptos, tenemos al pensamiento esbelto o lean thinking. Si logramos construir aulas educativas basadas en mitigar los siete desperdicios planteados por Shigeo Shingo en el pensamiento esbelto: sobreproducción, inventario, reparaciones o rechazo de productos defectuosos, movimiento, procesamiento, espera y transporte, los resultados serían fabulosos. ¿En qué casos podemos encontrar la aparición de estos desperdicios aplicados al ámbito educativo?, a continuación algunos ejemplos:

      • Desperdicio por sobreproducción: La misma es el producto de un exceso de actividades, resultado entre otros factores de las previsiones inadecuadas de tiempos y planificación de clases, examenes caracterizados por altas dosis de memorización y no de análisis, con problemas en la transmisión de contenidos por picos de demandas (exámenes finales) o problemas de producción (tareas densas dejadas hasta el final de la asignatura para su corrección y revisión). Cualquiera sea el motivo, lo cual en las escuelas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para el docente en su calidad de vida es superior a su inversión de recursos (intelectual, tiempo y esfuerzo)
      • Desperdicio por exceso de inventario: Construir pensums o materias con muchos objetivos pero con poca profundidad, cumplir planes establecidos con foco en llenar al estudiante de contenidos sin contraste, imbuir de cantidad de datos desconectados de la realidad o sin relación al ambiente del estudiante es apuntar a excesos de inventario que no favorecen los aprendizajes
      • Desperdicios por reparación o clases defectuosas: La necesidad de reacondicionar aprendizajes en proceso o clases vistas  provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por herramientas pedagógicas obsoletas que sólo van dirigidos a un tipo de inteligencia particular, actividades que no agregan valor  o clases pérdidas por los estudiantes por razones de enfermedad o compromisos extra académicos. Esto se conoce como Costos de mala calidad por fallas internas y costos por fallas externas
      • Desperdicios por movimientos: Se hace referencia con ello a todos los despilfarros asociados a los movimientos físicos innecesarios entre por la falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una baja productividad en la transmisión de los contenidos, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de entrega a la enseñanza. Pupitres defectuosos, salones no acondicionados, pizarrones en mal estado, indisponibilidad de computadores, falta de rotafolios, etc son factores que inciden en la pérdida de valor en la propuesta educativa (Imaginen utilizar el conocimiento que brinda la cátedra de investigación de operaciones a estas situaciones).
      • Desperdicios de procesamiento: Instituciones que no hacen análisis de su disposición fisica, flujos de personas, disposición física de sus recursos y sus equipos, errores en los procedimientos administrativos, incluyéndose también las carencias en materia de diseño de productos y servicios, por la falta de Sistemas de Gestión de la Calidad (Sí, existe la normalización ISO para la educación conocido como IWA 2:2007)
      • Desperdicio por espera: Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación de exámenes o materias, los tiempos que se tarda en corregir las evaluaciones y sus consecuentes tiempos de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de repetición de exámenes, tiempos de corrección de actividades (que se realizan en el tiempo libre de los docentes), tiempos de espera por la falta de materiales, libros o material impreso. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad, y disminución en el nivel de servicio de la enseñanza.
      • Desperdicios por transporte: Todos aquellos despilfarros vinculados a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de equipos, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores o dolientes que integran la comunidad educativa. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía.

Aplicando la metodología Lean (pensamiento esbelto) para mitigar estos desperdicios, podemos aplicar los 05 principios lean orientados a la educación superior:

1. VALOR PARA EL EDUCANDO:
Construir una propuesta de valor educativo de calidad a través de la utilización de los SBS (Standards, Benchmarks & Skills) requeridos para la enseñanza del cuerpo de conocimiento.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR:
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Para enfocarse en los procesos claves se hará uso de la formación combinada o B-learning, cuyas ventajas hacen posible crear aulas de alto desempeño, y por consiguiente obtener lo mejor de los mundos:

“las que se atribuyen al e-learning: trabajo autónomo del alumno, la reducción de costes, acarreados habitualmente por el desplazamiento, alojamiento, etc., la eliminación de barreras espaciales y la flexibilidad temporal, ya que para llevar a cabo gran parte de las actividades del curso no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo.

y las de la formación presencial: aplicación de los conocimientos, interacción física, lo cual tiene una incidencia notable en la motivación de los participantes, facilita el establecimiento de vínculos, y ofrece la posibilidad de realizar actividades algo más complicadas de realizar de manera puramente virtual.” Wikipedia B-learning

3. PRINCIPIOS DEL FLUJO

Para organizar procesos continuos en el aula de clase. Las horas presenciales estarán orientadas a construir e inducir conocimiento, no para hacer exámenes, organizar grupos o procesos que no agregan valor, para esto se dispone de las EVAS previamente configuradas.

4. EL PRINCIPIO PULL:
Enlazar los contenidos con la demanda. A través de procesos contructivistas en torno a las herramientas web 2.0. Encuestas de satisfacción estudiantil a través de M-learning

5. BUSQUEDA DE LA PERFECCIÓN:
La búsqueda continua de oportunidades de mejora se logrará a través de la mejora de la calidad de vida del docente como consecuencia de un uso eficaz de los recursos tecnológicos y de la apropiada utilización de la metodología PACIE dentro de las aulas. Y con su desempeño el docendo discimus será in crescendo.

Decía Platón, de una manera muy cruda y veraz, que cualquier hombre es capaz de tener hijos, pero no cualquiera es capaz de educarlos. Los socráticos decían que el cuerpo era como una vasija y el alma como el agua que la llenaba y que es obvio que el agua tome la forma de la vasija que la contiene, por lo que hace falta un cuerpo sano en todas sus extensiones y hace falta una vida sana, un medio sano para que pueda también el alma educir todos sus sanos aspectos. Al final (y es mi opinión muy personal), salvando los extremos, los hombres no son ni buenos ni malos, sólo necesitan incentivos. Por lo cual, si deseamos que nuestras aulas (o nuestros seres queridos) logren aprendizajes de calidad necesitan mitigar todos los desperdicios, barreras y limitaciones que no permiten lograr sus sueños, su docendo discimus.

Seis Sigma ya tiene su estándar la ISO 13053:2011 (Repost)

Seis Sigma fue desarrollado por Motorola en el año 1986 para mejorar los procesos de manufactura con una meta de 99.99966% de los productos libre de defectos (en otras palabras 3.4 defectos por million). Hoy, la metodología es aplicada en diversos sectores por organizaciones de cualquier tamaño en todo tipo de procesos y servicios para:

  • Mejorar los procesos y realizar decisiones basadas en estadísticas.
  • Medir los resultados del negocio con un nivel de confianza.
  • Prepararse para la incertidumbre.
  • Combinar altos beneficios y rendimientos en el corto, mediano y largo plazo.
  • Eliminar desperdicios, defectos y errores.

“Six Sigma puede ser usado para resolver serios problemas crónicos del negocio, ” dice el Dr. Michèle Boulanger, Presidente del JISC-Statistics y co-director del subcomité que desarrolló el estándar, “ Las Organizaciones pueden realizar proyectos Six Sigma para incrementar la satisfacción del cliente para ser mas competitivos.”

“Aunque Six Sigma ha existido por algún tiempo, desarrollar esta guía de buenas prácticas bajo un estándar ISO ayuda a solidificar y consolidar la metodología. La marca ISO es respetada y reconocida mundialmente, y por ende provee una capa adicional de confianza. Además, La publicación de la metodología Six Sigma como un estándar ISO incrementará el uso de la metodología en una forma coherente, reducir la fragmentación, y proveer a los usuarios una guía de buenas prácticas mas armonizada,” concluye el Dr. Boulanger.

Los proyectos Six Sigma siguen una secuencia de pasos definidas con metas cuantificables y objetivos financieros (reducción de costos y/o incrementar ganancias), y se basa en herramientas estadísticas para manejar la incertidumbre. La implementación involucra el establecimiento de una infraestructura con roles y responsabilidades específicos (ej. Black y Green Belts). El nuevo estándar, ISO 13053:2011, Métodos Cuantitativos para la mejora de procesos – Six Sigma, está destinada exclusivamente a la aplicación de Six Sigma para mejorar los procesos existentes y está publicada en dos partes:

  • Parte 1: Metodología DMAICdescribe las cinco fases de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), y recomienda buenas prácticas, incluyendo roles, expertise y entrenamientos al personal involucrados en estos proyectos.
  • Parte 2: Técnicas y Herramientas, describe las técnicas y herramientas, ilustrados por fichas técnicas, para ser usadas en casa fase del enfoque DMAIC.

Ambos documentos pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización.

ISO 13053 Parte 1 y Parte 2 fueron compiladas por el comité técnico ISO/TC 69,Aplicaciones de métodos estadísticos, subcomité SC 7, Aplicaciones de estadísticas y técnicas relacionadas para la implementación de Six Sigma.

– Artículo tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461

¿Porqué fallan los proyectos Seis Sigmas?

Al final del día la ejecución de un proyecto será exitosa o deficiente por detalles como: carisma del gerente del proyecto, utilización adecuada de los canales de comunicación disponibles, capacidad de identificar y explotar los talentos del equipo, conocimiento adecuado de la estructura de costos, etc, etc, etc…

Sin embargo, con el correr del tiempo (que no es mucho valga decir), he podido comprobar los rasgos comunes que hicieron que un proyecto Seis Sigma no lograra su cometido (Aún cuando numéricamente se obtuviese lo prometido), no podemos olvidar que las mejoras deben ser autosostenibles en el tiempo, y que dependen únicamente del proceso construido con una robustez óptima, no de las personas.

Es por esto que a a continuación, les menciono las 5 razones (que a mi juicio), obstaculizan el correcto desenvolvimiento de un proyecto Seis Sigma (comprometiendo el futuro del proceso estudiado/optimizado valga decir):

1. No se adopta como un proceso de disciplina: A muchos Gerentes les encantan los logos, los kickoff y decir que están “impulsando” una iniciativa Seis Sigma. La realidad apunta que muchas veces su conducta dista de lo que se necesita para implementar los cambios requeridos y que la metodología DMAIC es particularmente eficiente detectando. Seis Sigma (similar a las 5´s) requiere además de conocimiento, mucha, pero mucha disciplina. Hacer las cosas a medias o un día sí y un día no, puede llegar a ser muy perjudicial, o como dicen en mi pueblo “peor el remedio que la enfermedad”. Si Ud. Como líder de la iniciativa no puede modelar diariamente lo que necesita el proyecto, hágase un favor: dele paso a otra persona, y permita que otro lo haga.

2. Falta de entendimiento del proceso Seis Sigma: Como dice un pensador famoso: “El peor enemigo del hombre es él mismo”. Muchas veces el “ego” o “la autoimagen personal” no dejan reconocer por desconocimiento o ignorancia, los postulados, principios y normas que rigen el desarrollo de un proyecto bajo la metodología Seis Sigma. No se puede saberlo todo (físicamente es imposible), y por tanto es razonable que un Gerente o Líder no entienda algún procedimiento o técnica, lo cual no es reprochable, pero hacer “creer” que se sabe y vender la idea a un grupo de un conocimiento vacuo, además de ser poco ético es desmoralizador y puede hacer que un equipo de trabajo caiga en largos tiempos de desperdicios a causa de retrabajos, errores de alcance o mentiras.

3. Las métricas del negocio no son bien definidas: Seis Sigma no es una metodología para conocer los costos de una organización. Esa información debe ser previa al inicio de un proyecto. Un proyecto Seis Sigma sin conocimiento fiable de los costos puede llevar irremediablemente a un fracaso, por falta de consistencia en la información.

4. Barrera estadística auto impuesta en quienes dirigen la organización: Aún cuando hay consultores que insisten en la idea de que Seis Sigma la “estadística” la resuelve Excel, Minitab o R, en la práctica es necesario un especialista que “traduzca” los números obtenidos. Si el sponsor o gerente del proyecto no le gusta la idea de que le expliquen los conceptos o le da su propia interpretación “justo a su medida” el proyecto Seis Sigma corre el riesgo de diseñar estrategias que existen sólo en la mente de quien “descifró” el problema, con la cual, si la brecha entre lo percibido y lo real es grande. La probabilidad de fracaso grande también será.

5. Falta de soporte visible de ejecutivos y Gerentes: Como esta idea es muy obvia, la cierro con un pensamiento: “Al árbol se le conoce por sus frutos”.

Como nunca está demás recomendar un buen libro, aquí les dejo uno bien chévere (tiene sus añitos pero sigue siendo muy útil): Strategy Maps: Converting Intangible Assets into tangible outcomes