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La Teoría de las restricciones es un conjunto de conocimientos casi «benditos» para cualquier gerente, ya que nos ofrece una visión clara de que atacar a través del sentido común (como dirían por ahí…el menos común de los sentidos)De allí viene un mito muy poderoso para vender pero con una gigantesca probabilidad de fracaso: |
Los planes de eficiencia «global» en la organización, es decir, el momento en el cual a cualquier Director o Gerente «emprende» su gesta «heroica» de organizar toda la empresa a la vez.
Y ante esta situación voy a utilizar una oración bien simple: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma en lo absoluta, solo promueve el crecimiento de entropía o degeneración sistémica ¿porqué? debido a que no «todo» puede estar malo en una organización, si fuese así, ella ya habría desaparecido.
Dentro de la visión de la teoría de restricciones son prácticamente dos (02) los enemigos a vencer:
- La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.
- La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores, clientes, accionistas de empresas, etc.
¿Y la variabilidad o la gestión de ésta no corresponde solo a seis sigma?
El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular.
Las conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción.
La respuesta a la pregunta anterior: es no!, en lo absoluto. TOC y Seis Sigma son metodologías complementarias si bien el DMAIC es la base para la implementación de Seis Sigma, la TOC tiene herramientas originarias que nos complementan la visión de las oportunidades de mejora y sus distintas alternativas (que siempre existen), entre las herramientas podemos destacar:
- Árboles de Realidad Actual
Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones - Evaporación de Nubes
Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. - Árboles de Realidad Futura
Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. - Árboles de Prerrequisitos
Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad. - Árboles de transición
Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.
Ya para concluir la reseña menciono el poema del gran genio Goethe «Nunca nos engañan, nos engañamos a nosotros mismos». Si tenemos este pensamiento en mente durante la ejecución de un proyecto, nos podremos evitar «bastante» desperdicio.
La recomendación para leer está semana: buyology! excelente libro del profesor Lindstrom (apartado un poquito del tema usual de conversa de este blog), pero que no podemos dejar de pasar por alto, ya que el valor de un producto poco está asociado a variables como precio u excelencia operativo (irónico verdad?), tema abordado por el neuromarketing y muy limpiamente explicado en este libro 100% recomendado.
mangopicking 